财务共享背景下的集团财务架构与人员配置思考---24期思享会反馈之二

goodlwy

财务共享背景下，财务如何转型？集团财务架构与人员如何配置？以下思考，与大家探讨：

从相关公司的的实践来看，财务职能三级架构或三类分工是方向，包括：

1.战略财务或职能财务

(1)指集团总部层面，重点在于战略财务规划层面和专业线路专家知识输出层面；其人员数量规模小，但对财务专业和综合素质、实践经验等要求非常高；故其职级、薪酬定位也须高，方能吸引和留住人才。
(2)该类人才从哪里来？
可从外引、内培两方面考虑，两条腿走路更稳健。一是，从外部引进部分有丰富实操经验的专家级人才；二是，从内部培养和选拨优秀人才，让企业内部财务人员有成长提升之空间，有利于财务团队建设，该类人员宜从业务财务中培养和选拨。

2.业务财务

(1)业务财务职能定位于服务业务、创造价值，监控业务、管控风险；其最佳工具是管理会计。
脱离了证、账、表等日常繁杂事项后，业务财务有时间、有精力去做好该项职能、体现财务价值；也必须做好该类工作，否则，就只有另谋高就了。
(2)分布于各级业务单元，与经营管理业务一体化。该类财务人员的人数占比应较大。
(3)业务财务的素质要求：一是应具备较高的专业素质和潜力，是做好工作的基础；二是应具有较高的情商，即有较强的沟通能力、组织能力、抗压能力，换言之，具备在复杂环境条件下与人打交道、并能有效解决问题的能力。
(4)业务财务人员从哪里来？一是校园招聘，对象是具备较好素质和潜力的大中专学子，由企业自行培养；鉴于管理会计的复杂性和综合性，专业限制可以弱化。二是外部引进，具有较丰富经验的管理会计人才。

3.共享财务

(1)集合、整合所有可标准化、流程化的财会税工作，以信息化、互联网包括移动互联为基础和工具，高效率、低成本处理日常常规财会税业务。
(2)人员素质要求：不必太高，具备基本财会素养、具备大中专学历足以胜任。
据某公司介绍，新进人员学习一星期时间就足以胜任普通岗位工作；共享财务人员招聘相对容易，用工成本也比较低？！

作为会计人的你我，是否觉着悲催？转型，是否鸭梨山大？转型，是否迫在眉睫？学好、用好管理会计，是否必须？

zerov

个人觉得这三种财务必须在一个领导之下，否则容易脱节，各立山头，出了问题相互踢皮球。

cylmd1951

这是落实财务管理战略的前提条件之一。

cshfu

业务财务真的不会沦为扫描仪？

幻欢

goodway的问题，问得好。关于管理会计，真正意识到管理会计的价值的企业在现实中还是很少的。推广还有很多难题

goodlwy

zerov 发表于 2015-6-18 11:56
个人觉得这三种财务必须在一个领导之下，否则容易脱节，各立山头，出了问题相互踢皮球。

是的，统一管理是必须，且CIO也应纳入

goodlwy

cylmd1951 发表于 2015-6-18 12:07
这是落实财务管理战略的前提条件之一。

是的                    

goodlwy

幻欢 发表于 2015-6-18 12:31
goodway的问题，问得好。关于管理会计，真正意识到管理会计的价值的企业在现实中还是很少的。推广还有很多 ...

一是推广，二是诸君齐努力

九天f

1、共享不会来的那么快，但压力肯定有，一直有。

九天f

1、共享不会来的那么快，但压力肯定有，一直有。
2、各个集团公司的模式不会一样的，中兴的模式不一定适合所有的集团，找到适合自己的。
3、建议集团就是共享中心，成立专家组，由集团本部和分子公司的财务负责人组成，对集团公司面对的财务和税务问题统一研究确定方案。

火舞耀阳

zerov 发表于 2015-6-18 11:56
个人觉得这三种财务必须在一个领导之下，否则容易脱节，各立山头，出了问题相互踢皮球。

我觉得这除了领导牵头外，还需要的是领导要么是专业型的，要么能够听取专业人的意见，来进行顶层设计，否则下面的人是无法推动的。

火舞耀阳

cshfu 发表于 2015-6-18 12:07
业务财务真的不会沦为扫描仪？

已经沦为扫描仪了，所以招聘的需求不高，待遇稍高，需要留住人，以及提供发展途径

niko_chang

中小型企业实现不了，没有强大的IT系统是不行的，特别是那些想隐瞒收入的小公司。

wnq1995

对在其中的财务人员要有个知识提升渠道和途径，如何让业务会计晋升到战略会计？是留人的关键一面。中小公司靠内部培训是不可能做到的，大公司靠品牌溢价，可以招到优秀的高校毕业生来支撑共享系统完善。

四月蔷薇

正在转型中。