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【会说】 Benny:Ben的审计十年(22)60%思考 40%底稿

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发表于 2022-1-26 20:01:13 | 显示全部楼层 |阅读模式
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昨晚开会,探讨周末的读书会,其中探讨了很多关于审计效率的问题。
主要大家讨论了三个问题,审计的效率,审计的终点,审计思维的想法的实践运用
野蛮生长说,实习的时候项目经理就让他给凭证拍照,全拍。直到他实习走了,很多照片也没发给项目经理,他自己也不知道拍这些有什么用处,最后项目经理也没给他要,直到现在他们还存在手机里。
我们想一想,做这些工作,是不是也花费了很多的时间,最终这些工作其实已经变成了无效的,为什么呢?
星球里很多人打卡说,吸收了很多审计的方法,也吸收了很多的思维,但是实践中不知道如何应用,当我们想去应用的时候,项目经理说,你的工作就是填数字,有过这种情况吗?
婷婷说,他们领导给她们发了很多风险的资料学习,并且告诉她们,做审计,60%要用在思考上,40%用在底稿上,你觉得呢?
  
同时站在更高的角度去想,如果你是一个业务负责人的话,当你的团队已经形成了这样的一种工作环境和氛围,你怎么办?
一个组织,一个团队,一个企业,一个事务所,作为负责人,永远离不开三个话题:战略、人才和组织。
想一想,战略,人才,组织,简直蒙圈了
  
其实业务负责人要做什么,就是要在战略、人才和组织这三者中寻找一个动态的平衡,听起来有点像三角恋的关系
什么是这三者的动态平衡呢?
收入与职业道德
因岗招人与因人设岗
业务增长与人才梯队
客户量与报告质量
利润与再投资
活下去与使命愿景
我从审计事务所的角度去说说这些问题,但是在你实际做项目的时候,分析企业风险的时候,我觉得这个动态平衡也非常适用。
很多企业的风险,企业舞弊的动机,都出在这几个平衡之中,这都可以成为你分析企业风险的突破口。
  
大家可以体会一下,收入与职业道德?我们事务所是以收入来排名的,那么会不会很多事务所为了排名的目标,而损失职业道德呢?
我曾经很多年前,一直认为,以收入作为排名,就是违反独立性的表现,但是我现在不这么想了,因为收入本身就是一个组织生存发展的最基本的东西,但是,就是在收入和职业道德之间,如何去平衡的问题。
在企业中同样适用,比如我们做一个项目,当一个企业的员工对业绩要求十分高的时候,是不是很多人会牺牲掉一些原本的价值观。
比如我之前的一个客户,他们是以收入作为考核目标的,那么我们就可以看到,在年底的时候,销售们疯狂的做业绩。同时,如果不对利润考核,只对收入考核的话,很多人甚至会以牺牲更高的成本为方式,来获取收入的增长。
我经常说,我们不怕没有专业能力的,怕的就是有专业能力的那些人。有些人专业能力很强,或者企业里销售能力很强,但是他的价值观有问题,这种人怎么办。我们把这类人称之为野狗。
  
因人设岗,还是因岗招人?其实这是一个组织团队和人员之间的矛盾,是为了整个组织为重,牺牲个人,还是为了放大某个人的能力,来带领团队。
在我们审计中,大量的招聘,然后散布到各个项目组中,其实他们就是这项工作的螺丝钉。但是每一个项目组,我们都需要一个有能力承担的负责人。那么我们如何去平衡这些人员的招募呢?
  
业务增长与人才梯队?这就像堂堂,先有业务,还是先有团队?
堂堂的做法其实就是先有业务,再有团队,结果业务搞定了,优质的团队还没搭起来,最终就是失败的结局。
那么先有团队,再有业务呢?我们也遇到过很多这类的情形,我们花了很多的成本去搭建了团队,然后才去寻找业务机会,最终的结局,也很有可能因为业务机会拓展太慢而无法支撑。
  
客户量与报告质量?我们看到事务所各种排名,每个事务所,每个企业都在追求客户量,但是客户量的增加,势必会影响审计的报告质量。
包括我们在看很多企业的时候,当一个企业的客户增长变得非常快的时候,我们就需要考虑他的客户体验了,尤其像我们这种非标准的服务业。
  
利润与支出?为什么我不说收入与支出呢,因为我这里想说的不是利润的问题,而是发展路径的问题。这里的支出,其实是新的投资。比如我们是维持先有的利润,还是寻求新的赛道,比如咨询业务,税务业务,尽调业务,或者信息化的投入。比如我们看到很多事务所现在正在往咨询方向转型,很多事务所内部都孵化了信息化团队等等。
在企业里也是同样的,很多企业都会考虑是否加大基础投资,扩大生产。或者拓展新的赛道,放弃原有业务等等。比如我们喜欢的诺基亚,曾经是伐木和造纸企业,后来成为了手机制造商,再后来他抛弃了手机,现在成为了非常好的移动网络设备供应商。
  
活下去与使命愿景?大家可以看看我写的关于堂堂的这篇文章,没有任何一个事务所不希望把审计报告做的质量更高,就如同堂堂官网的口号,堂堂正正做人,堂堂正正做事,结果呢?
尤其是很多中小事务所,包括中小企业,只有先活下去,才能获得生机和机会。但是很多时候,我们梦想和愿景很美好,现实非常残酷。
  
这些就是战略、人才和组织三者的不平衡,这些不平衡,每个企业和组织都会遇到,而且是常态。
当然,我们很难去界定一个标准,让这些内容变得真正的平衡,当然的当然,这些内容也没有对与错之分,讲究的其实就是个平衡问题。
但是就像我们的审计风险一样,或者说在很多企业中,审计风险就出现在这些平衡之中,这个风险就是,在这三个维度上,我们不要完全的平衡,而是可以拉扯到什么程度,可以不至于崩溃。
但是,不要挑战极限,永远不要。
挑战极限的死亡率,极其的高。
比如,我们曾经的一个事务所,培养出一个专业能力非常强的合伙人,于是所长认为,组织一度不重要,就靠这个合伙人,就可以把事务所的业务发展的非常好,因为他的能力非常强。
当然,只要这个事务所不出事,一切都非常的好。如果有一天,这个事务所某个案子出事了,这个合伙人的利益受到了威胁,为了保护自身的利益,或者说为了钱和资源和项目,这个事务所的结局就是瞬间的崩塌。
包括事务所,为什么我现在不觉得按收入排名是有问题的了,因为追求收入本来就是事务所的生存之本,他没有任何问题。但是不要挑战极限,过分的追求收入和丧失质量,必然会走向崩塌。但是同样的,如果只追求质量,过高的成本投入,却无法收到兜住成本的审计费,那么也必然会走向灭亡。
就如同木桶效应,要有明显的长板,但是还不能有太短的短板,这就是不要追求极限玩法。
所以,我们讲究平衡,不是绝对的平衡,而是看一种拉扯程度,其实这就是审计风险了。这个事情我可以做不好,我们要评估的就是,做不好可以到什么程度,它不会崩溃。
  
善战者,先为不可胜,以待敌之可胜,不可胜在己,可胜在敌。
也就是说,能不能做好,能不能做成,做不成主要是看自己,做成主要看对手,先让自己不输,等待对手犯错,才能赢。
在做审计的过程中,包括在审计业务运作的过程中,都要坚持和思考这个观点。你要判断这个动态平衡会不会崩溃,如果会,那就得赶紧亡羊补牢。
总之,不管你做业务负责人,还是一般的审计经理,或者助理,都希望大家记得一句话:不可胜在己。




来源网址:http://shuo.news.esnai.com/article/202201/225786.shtml
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