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神秘的”企业数字化”,有多少不为人知的内幕?

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发表于 2021-6-22 10:45:01 | 显示全部楼层 |阅读模式
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神秘的“企业数字化”,有多少不为人知的内幕?


什么是“企业数字化”

“数字化”是近年来非常流行的一个词,“数字化”非常热门。如果你想了解数字化,知道什么样的企业正在转型,如何转型升级,核心是要了解什么是数字化的对立面。一件事有明确的对立面,才可以明确这件事的价值。

就“数字化”而言,它的对立面是“经验化”。

过去,有一套企业管理制度。制度的核心是人,重点是中层管理人员。我们对管理者的期望往往是那些在企业工作多年、见多识广的人。因为他们经验多,见识多,对一些棘手的事情能有准确的判断,懂得如何顺利渡过难关。这是个人经验对企业的价值所在。

但,问题是过去工业时代的商业环境发生了很大变化,用人的经验来管理企业是可行的。互联网时代,移动互联网的普及加速了商业模式的演进。一个企业的兴衰可能是几年前的事了。过去一些正确的经验今天可能是错误的,特别是对于我们欣赏的新赛道、新风口、新蓝海,单纯凭经验难以判断。

这里涉及的一个关键问题是,经验是好的,但经验是落后的。互联网下的商业模式价值是前瞻性的。这个“一前一后”揭示了两种思维方式的不同。

数字化的优势在于通过数据告诉我们哪些商业模式值得关注,哪些领域值得探索。例如,当某些迹象通过数据出现时,大数据变化的多维分析和归因在第一时间给了我们预警。通过数据分析人士的解读,我们马上可以知道,这是机遇还是灾难,不至于等事情发生了还后知后觉。

那么,经验不重要吗?不,经验同样重要。数字化不是“非此即彼”的关系。它使企业同时具备两种能力。他们以经验总结过去,以数据拥抱未来,我们可以总结出“企业数字化”的核心点,即“通过数据来刻画企业、通过数据来指导业务”。更流行的是,企业使用数据来了解自己的现状,优化点在哪里,同时清楚地看到业务中正在发生什么和未来要发生什么。


企业数字化要做什么

尽管企业有许多不同的形态,如TOB、TOC、TOG等等。但,商业的本质没有改变。一个是“价值增量”,一个是“降本提效”,因而,通过数据我们可以发现两个问题:一个是我们目前的业务是什么样的,这个领域是否有增长的空间,是否有竞争力等等;一个是数据是否能帮助我们当前的业务,比如识别高成本和低效部门,检测支出成本是否被浪费等等。

很多企业都会说,我们有一个数据分析团队,根据企业目前的ERP系统来做。这是一个肤浅的数字作品,可以部分改进,但不能质的改变。因此,什么是深度数字化工作,取决于企业是否有数字化的运营体系,能否通过数据探索业务转型,引导业务发展,企业不同组织和业务之间的数据是否互联,是否仍然与数据隔离,以及企业管理中是否有数字化人才。所谓“以新思维统领旧体”,就是要通过数据建立合理的发展观。

阿里巴巴内部的数据文化,可以说是:“有数据,讲数据;没数据,讲案例;没案例,去调研”。每个人基本上都用数据来讨论和交流,从而确保指导业务的科学性,而不只是是根据个人过去的主观经验,去对未来的业务做指导。

但,唯论数据也不正确,在数据方面,不同的行业有不同的基本原则、行业知识、应用工具和业务流程。这几十年的行业经验不能随着数据的出现而被打破。想一想,这些经验是如何沉积在数字平台上,与当前的新技术相结合,产生强烈的化学效应的。

比如说,产业数字化 ≠ 数字技术 + 产品,而是产业数字化 = 产业 + 数字技术。例如,在工业制造领域,一个成品可能有几十个制造环节。在过去,这些环节没有相互联系,生产效率、产量和库存率必须通过人类的经验来完成。现在这些链接可以以数据的形式呈现在数字平台上。那么,能否实时发现生产环节存在的问题,能否通过淘宝等平台预测未来的销售情况,从而在提高良品率的同时降低库存率?

一个数字化做得好的企业,基本上就是一个充分结合自身应用场景,能够清晰地提出和定义问题的企业。


数字化过程中的问题

即使我们知道什么是数字化,数字化应该做什么。但,实施数字化并不容易。这种差距主要体现在两个方面,一是企业战略和技术产品的差距,二是数字化方案和数字化实施的差距。

虽然大家经常把一些讲方案的事情称之为“忽悠”,但其实能够把方案讲清楚,对企业而言是非常重要的。企业不是创新型企业。它有机会尝试并迅速犯错。企业的顶层设计不好,很多任务无法完成。对一个组织结构复杂的企业来说,改变原有的方案就像是“化疗”一样。

现有的企业数字化经验虽然可以在当前行业中取得很好的效果。但对于新兴产业来说,还是两个平行的世界,它们的技术、性能、商业模式等都是不同的。因此,传统企业不信任新技术,新技术蔑视传统企业。

很多有技术背景的专家在谈到自己的解决方案时,经常用三个“牛”来形容自己:我们的公司有多牛,我们的产品有多牛,我们的案例有多牛。不管他客户是谁?给对方的一个感觉:我们就是最好的实践,你不必去想它,直接追随它。

虽然互联网在数字化的道路上飞速发展,许多企业都已经是数字化企业。但我们需要看到的是,在从C端数字化到b端数字化的过程中,很多领域的复杂性是以前无法考虑的,多专业知识沉淀了几十年。我们不熟悉这方面的知识。一个简单的动作对C端来说是快的,但对B端来说不是。

因此如果你想正确使用自己的技术产品,就应该深入企业的战略,了解企业的过去和存在的问题,并针对问题提出切实可行的解决方案。它不是技术产品的性能和数字产品的指标。从这个角度来看,一个合理的咨询和研究过程是必不可少的。

就像KPI和OKR,很多时候它们是重合的,但KPI用于数据指标,OKR用于团队目标。它们看起来相似,但核心概念实际上不同。

数字化的进程不会一帆风顺。企业的数字化能力应该向创新软件公司学习,而不是向互联网公司学习。


数字化人才职业素养

我们常常讽刺互联网的一些用词:打通、闭环、抓手…… 但对于复杂的客观世界来说,这些词仍然有其意义。以企业数字化能力为例,总的原则是远离现实,具体到每一件事,我们应该无限挖掘自己的潜力。

我记得一个故事:一个咨询公司的新员工想把一个计划卖给目标客户。目标客户的老板很忙,需要在一分钟内把他的计划解释清楚。之后,在电梯里与目标客户的老板沟通时,他用一句话清晰地解释了他的计划。根据研究,贵公司一年内可以增加30%的收入。

细节忘记了,这种高度抽象的能力,是需要的。那么,数字人才的“务虚”能力是什么呢?简言之,有四点。

第一是把抽象问题形象化的能力。例如,一位客户问您:您认为我们应该如何处理企业数字化?这是一个悬而未决的问题,需要详细解释。如果没有对客户行业的事先研究,很难将抽象的问题形象化。

第二是根据现象看本质的能力。例如,客户企业中有很多部门,它们之间存在着许多利益冲突。我们如何解决这些问题?其实,我们要从打通、闭环、抓手……提取本质问题,解决本质问题就能解决客户的问题。

第三是系统地思考问题的能力。一个真正的计划不一定非得很大。不是体现琐碎而具体的细节。如何提出一个像画架构一样的系统性方案,就是系统化的能力。

最后是快速学习能力,这与基金、投行等行业的要求类似。你每天接触到的公司并不熟悉,大多数都是不熟悉的行业,如化工、生物、航空航天等。过去是“隔行如隔山”的时代。在当今以互联网为基础的信息和知识平台时代,跨领域快速学习实际上是可能的。


神秘的“企业数字化”,还有哪些不为人知的内幕?



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发表于 2021-7-7 13:48:50 | 显示全部楼层
不错,学习了。
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