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[财务管理] 从出纳到上市公司财务总监系列之四--SLA市场化促进赋能型共享建设

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发表于 2020-3-11 08:17:21 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 zouqingli 于 2020-3-11 08:20 编辑

      
     文章应《新理财》之约于2019总第319期与读者见面,有些仓促,细节仍需要推敲,权且当做抛砖引玉吧。   应用需要注明来源啊。


复制不了图表,发链接供参阅原文。https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzI2MjIwMTM4Nw==&tempkey=MTA1MV9kYXNqYmwrT25tMVVyUFhkREZZY091enVRRTAtaFprUDE5VHNNNFBPczh2djROOTY0YlRINkhxd0UzZXVJRGhJbTRVMGJZR25NYUozZXRYM29hWDRBcUZnYjFyUUdnQkJtUVdUX1pweUl1TDJFVkZwUlVTREtYdmpReVRuSUVVS3lwWlRKRnk0aTNmMmNRZmNCY2ZUOHU5RWxuNkpCM0MwY3dKQ3Jnfn4%3D&chksm=72463a8d4531b39bc071675f04f39ec451133295b77b6dcd4f6254402c984be607fb27aac313#rd


      长期以来,集团内财务共享服务中心在运营过程一直在极力的回避这种市场上无形的手对服务商品的交易各方的约束,财务共享服务费停留成本补偿形式上,而提供共享服务则也是是职责所在。共享的发展始终没能逃脱长期以来财务管理职能定位,管控型共享成为主流趋势,财务共享界谈市场化色变,赋能型共享难以落地,SLA更是流于形式。本文试图从管理会计的视角分析财务共享内部服务产品化和市场化下的SLA理论依据,并分享筹建的共享中心公司化运营和SLA市场化探索的心得。
     虽然现在不再具体运营财务共享,但换个视角回首财务共享,乃是支持财务战略的必然选择,而SLA是激发运营的良好工具。在管理会计的发展道路上,正道是“正人先正己”,激发内部活力,做表率和示范,剔除无效管理,这才是管理会计的终极目标,也是管理会计赋能企业战略的工具。
   



SLA市场化促进赋能型共享建设

                --以管理会计视角探索财务共享服务中心的SLA市场化实践机制



服务水平协议(Service-Level Agreement,简称SLA)是一种由服务供应商与用户签署的法律文件,其中承诺只要用户向服务供应商支付相应费用,就应享受到服务供应商提供的相应质量的服务,是服务商品非双方谈判结果,在充分的市场上,比如BPO服务外包很容易达成一致。但长期以来,集团内财务共享服务中心在运营过程一直在极力的回避这种市场上无形的手对服务商品的交易各方的约束,财务共享服务费停留成本补偿形式上,而提供共享服务则也是是职责所在。共享的发展始终没能逃脱长期以来财务管理职能定位,管控型共享成为主流趋势,财务共享界谈市场化色变,赋能型共享难以落地,SLA更是流于形式。本文试图从管理会计的视角分析财务共享内部服务产品化和市场化下的SLA理论依据,并分享笔者筹建共享中心公司化运营和SLA市场化探索的心得。


一、服务对象的变化推动财务共享中心进化成管理会计的责任中心,SLA成为共享运营的必要保障
财务共享服务中心的源头是企业集团后台的财务职能部门职责的重组整合,无论是职责还是人员均出自于财务部门,其服务的对象为企业集团内部的各责任中心。
所谓的责任中心是即承担一定的经济责任,并享有一定权利的企业内部(责任)单位,有明确的决策权限,是责任会计的核算单位,并据此考核业绩。
独立出来的财务共享服务中心也完全具备上述特征,尤其是股权结构多元化的企业集团内建设的财务共享中心,其服务主体(客户)不再特定,既有同隶属于集团总部的平行责任中心(含作为职能部门的成本中心),也有集团内控股企业和联营或参股成员企业,这些被服务主体(客户)因为自身独立性的需要,必然要求财务共享中心的运营更加独立或中性,责权利趋于匹配。财务共享中心也需要以更加低的成本创造更加多的价值(财务的信息提供和服务的增值等等)。
在这种管理会计中责任中心的定位推动下,财务共享中心的关键业绩指标就量化为:成本、收入、增加值(利润)三者之间的平衡。因此在会计的配比原则下,业界趋于一致的将财务共享中心作为独立的核算单位,通过收入和成本的转移结算来实现经济(或责任)独立。一旦实现独立核算后,作为管理会计的绩效主体,也必然要求承担一定的责任。这样财务共享服务中心逐步进化成为企业集团内部的自负盈亏并承担一定绩效指标的中前台责任中心。
因此财务共享中心必然要思考,如何通过提供优质的服务来获取的收入,从实现自食其力到创造价值,而这种价值获得过程已经成为一种市场商业行为,于是就需要SLA的保障。
在实践中,为了清晰的规范SLA各利益相关的责权利,尤其是在复杂的股权结构企业集团内部,激发财务共享服务中心更好的履行义务、保障权利,采取相关方共同出资组建财务共享服务责任中心,公司化运营,更加能够提升共享运营水平。

二、服务价值链理论为财务共享服务提供生命源泉,服务的双客户属性促使财务共享SLA细分和透明服务价值链
1、        服务成本投入和服务效用动态平衡构成服务价值链,没有效用的服务投入就是无生命的产品
服务产品(简称服务),是生产者通过由人力、物力和环境所组成的结构系统来销售和实际生产及交付的,能被消费者购买和实际接收及消费的“功能和作用”。服务具有一定的效用,形成特定的使用价值。
经济学原理表明,商品价值虽然创造于生产过程,却要通过交换在流通过程中实现,它不可避免地要承受市场供求各项因素的制约。
服务管理是如何在服务竞争环境中对企业(服务供应商)进行管理并取得成功。它包括对服务利润链的分析、服务的交互过程与交互质量、服务质量管理中的信息技术、服务业产品营销与制造业产品营销的比较等。服务管理是面临服务竞争社会而产生的一种新的管理模式。
服务的价值和自身服务水平提高通过管理形成良性的循环:

服务价值链理论清晰的展示了财务共享中心要实现生存,必须围绕SLA持续的做好服务管理,尤其是通过运营效率的提升、服务能力的增强来获得剩余价值,再用剩余价值反哺财务共享中心的各利益相关方,实现整体共赢。这就是服务价值链平衡:成本+利润=收入(效用)
服务管理的全过程始终是围绕客户的需求或效用而开展的,财务共享中心运营过程中一旦出现“无人买单”的服务活动,即证明服务已经偏离共享的初衷。

2、        财务共享服务的双客户属性促使服务管理需要通过SLA细分全作业链过程
充分市场竞争条件下的一般服务产品多数依靠“无微不至”提供贴心享受来获取客户价值(客户为获得服务而愿意付出的成本),进而也能很容易实现服务价值链的平衡:成本+利润=收入(效用)。但如果简单的将财务共享服务成本分拆到各被服务责任中心,理论上毫无瑕疵。但实践表明,这在组织的进化上体现不出共享在价值上的优越性,甚至在实践上遭致抵触,毕竟伴随财务共享的是控制功能,所有市场客户均不原因花钱购买“被约束”这种负价值的服务产品。
剖析其原因,在于财务共享服务与一般服务产品不同之处在于服务的特定对象和特定目的,是为集团成员责任中心提供支持战略财务和业务财务的好帮手。其突出特色服务的双重性,既要满足被服务对象的“灵活性”需求,又要满足集团总部这个特定客户的“管控规范性”需求,这就是财务共享服务的双客户属性。
财务共享中心的服务区别于一般会计师事务所等独立的中介结构,只需要发表客观的结论即可,而是通过服务促进和支持集团财务战略和业务运营。其突出的特色是需要提供解决问题的方案并推动落地,而不是只发现问题
财务共享中心的服务区别监管机构和集团风控审计部门,更多的是在服务过程中,为财务运营提供第1.5道防线。
创造任何服务产品都要耗费一定的物质资料和活动。尤其是这种特定的服务产品,在考量其耗费的成本时,需要同时兼顾“同一产品”的“双客户属性”。财务共享中心首先要细分不同的产品作业成本,避免出现将为集团总部提供“控制规范服务”的成本转嫁给了被共享成员企业,进而诱发抵触情绪。同时更要站在各需求方的立场上考量如何通过财务共享降低成本、并提供智能化的优质服务,实现财务共享服务中心的成本投入与被共享责任中心的效用动态平衡,以缓解“被共享”等同于“被控制”的焦虑“负效用”。
如下图,财务共享的服务价值链与一般的服务价值链不同,被赋予了多重性,包括集团内部财务人才输送、服务作业规范、集团战略支持等额外的内容。

服务价值链的核心是细分服务作业链,财务共享中心必然要在内部运营作业链上进行专业化划分,以满足共享运营作业成本的核算需要,通过SLA细分服务产品,进而满足定价和结算需要。
实践中,财务共享服务中心通过细分作业团队,比如建立服务、质量和管理三个层次的作业层面,细化产品输出,以标准化快速服务作业满足被共享责任中心的数据需要,以高标准管理作业满足集团战略需要,以独立的质量控制体系满足二者共同的需要。SLA中将产品、产品标准明确列表,在成本计量上和收入结算上禁得起推敲,让共享服务价值链透明可视,全体财务共享服务人员在作业过程中即可明确知晓自己的行为是否有价值。

三、市场化背景下内部转移定价和盈亏平衡点理论为财务共享服务提供了操作依据,共享服务的价值在SLA的价格中得以充分体现
1、市场化的SLA机制为内部转移定价提供实践佐证
财务共享服务价值的计量核心是量化作业和市场化价格,这样才能实现上文提到的服务价值链闭环。
内部转移价格是企业内部各责任中心之间提供产品或劳务的结算价格。一般非市场化的内部转移价格重点关注成本的转移支付,比如以标准成本、预计分配率、成本加成、变动成本等作为服务结算价格。往往这种成本为基础的结算模式缺少管理活力,难以激发被共享责任中心的动力,更有甚者,会提高集团整体的财务管理成本。这与管理会计的初衷相违背。
管理会计提出责任中心概念更多的是通过细分责任主体,细分管理作业单元,实现管理创效,也就是企业内部利润中心或者投资中心。这样就需要将各责任中心之间的服务供需以市场价格作为内部转移价格。这样,不仅能对有关责任中心实现预期利润起促进作用,而且有可能将有关责任中心推到一个竞争的环境中,使其在外部压力的推动下,加强管理,提升智能化程度,降低成本,提高经济效益。
财务共享服务市场化运行,在实践中完全具备理论基础,也会让整个财会行业从业者享受变革的红利,同时也进一步推动财务会计由简单的信息提供服务升华到决策支持服务,实现财务的价值守护和价值创造定位。
实践中,一般有三个维度的量化指标来倒逼财务共享服务定价是否合理。最基本是被共享责任中心的财务作业成本是否降低,如果没有实现降低,一般很难吸引他们参与共享;其次是集团整体财务作业成本是否降低,总战略上看,如果以总部共享投资的增加来换取成员责任中心的成本降低,则很难说服集团决策层推进财务共享;三是财务共享中心内部人均薪酬是否提高,如果实施财务共享带来的成本增加以增加共享中心劳动量或降低薪酬来实现,则共享难以为继。 因此,市场化的SLA内部转移定价机制才能实现运营稳定的平衡。

2、用盈亏平衡点理论寻找财务共享服务SLA定价方法
盈亏平衡点(Break Even Point,简称BEP)又称收益转折点。通常是指全部销售收入等于全部成本时的产品量(服务量)。如下图。理论上的财务共享服务中心也必然存在线性的盈亏平衡点。如果共享规模连基本的平衡点都达不到,从经济上判断,该共享无价值,或者共享不能带来管理上的规模效益。

在固定成本的划分上,财务共享服务中心应包括初创时期的所有人员、设备、房屋等原始必须投入的成本,以保证财务工作的连续性,这是任何财务共享初创时候必须进行的原始投资。
实践中,如下图所示,财务共享的成本和收入并非直线发展,而是在内部体现出红利共享的现象,这与市场化的终极目标相通,更体现出财务共享在集团内部的公益性。

原始的人员迁移进入、原始的运营管理人员的新投入、财务共享平台的资本性支出等都构成了固定成本。同时由于共享初建,管理成本也会增加,因此整体上呈现出共享不仅没有立即带来成本的节约,反而出现了快速上升。这种成本的上升无法通过价格转嫁给被共享单位,否则共享的阻力更大。因此,早期的亏损也必须由财务共享这个责任中心作为原始投资来弥补现金流,以确保共享如期推进。
初步形成运营机制后,逐步扩大共享范围以弥补早起的固定成本,直至到盈亏平衡点。实现共享的规模效益转折。
在这个过程中,财务共享通过专业化分工、标准化管理和智能化应用,提升作业效率。尽管有额外的资本性支出,但人工投入逐渐减少,总成本和共享规模不再成平行线性增长,甚至出现平稳或下降。这种成本下降驱动的盈亏平衡是财务共享价值创造的体现,共享红利逐渐显现。如下图,和理论不同的是,收入曲线也立即跟随成本曲线趋于平滑甚至下降,彼时,被共享责任中心感受到财务共享带来的直接价值,共享趋于良性发展。
共享剩余价值部分是留给财务共享这个责任中心内部激励的蓄水池,也是体现共享运营水平的核心。如果长期不能获得该剩余价值部分,则财务共享服务中心缺少可持续性发展的动力源泉。
作为财务共享服务中心的运营者不能独享共享剩余价值,也不能不享有共享剩余价值,更不能一直无法获得共享剩余价值而让所有利益相关方无获得感,如果这样,则证明财务共享依然停留在原始财务职能服务部门的定位,缺少运营和技术的创新,更没能够体现出共享的成本节约。
共享红利的分享让集团整体成本节约、被共享服务责任中心成本节约,更让财务共享组织内部享受额外的激励,这种平衡就是SLA中定价的艺术。体现在财务共享中心的预算管理机制中,更体现在集团所有责任中心的预算管理中。如果财务共享服务中心为独立法人,结合纳税筹划,实现内部激励后利润为0,则SLA定价机制合理。
四、财务共享服务中心的SLA的实证探索:公司化运营和市场化管理机制是共享服务的生命动力
1、SLA法律性及管理
(1)SLA保障下的共享公司化运营:
鉴于集团内部各被共享的责任中心,尤其是不同纳税主体、法人主体、乃至上市主体的独立性需要,财务共享服务中心初始以独立法人公司注册,实施公司化运营,共享服务以SLA形式约定。
另外通过签订协议以公允价值提供内部服务,解决关联方交易问题,也解决对方股东侵占共享组织股东利润问题。
(2)财务共享领域的法律风险防范和自律:
因此属于法律合同协议范畴,相应的承担法律义务并享有法定权利,尤其是涉及到一些财务领域法律责任时,必须遵守底线。
作为合同主体乙方,需要严格遵循《合同法》,严格履行合同义务和承诺,避免契约风险。 比如:
        确保财务共享中心的所有员工具备相关的专业资质,并以专业的素养为各成员单位提供专业的服务;
        确保财务共享中心按照协议中所规定的标准和时间要求提供服务;确保系统中各项财务数据真实、完整与合规;确保由财务共享中心进行的所有服务符合国家颁布的会计准则与会计制度的相关要求;
        有义务对甲方要求其做出不当的会计处理,提供不实的会计资料,以及其他不符合法律、法规和国家统一的会计制度行为的,有责任予以拒绝;
        依据规范负责对各成员单位的原始财务档案进行管理;有责任配合内部与外部审计及税务监督工作;
        对于财务共享中心内发生的、可能会影响服务水平的各种变更(例如财务共享中心内组织结构变更、职能变更、技术设施的变更等),必须及时通知财务共享客户;
        不得违反国家法律和违背职业道德,对在执行业务中知悉的商业秘密予以保密;不得从事有损于甲方公司声誉的活动,严禁泄漏甲方公司的秘密和有关财务数据;针对被服务主体系监管要求必须具备财务独立性的公司,还需要依法限制共享服务范围、采取技术和管理手段加强信息管理,确保信息保密和独立性要求;
        财务共享中心应优先为集团战略财务中心和被共享企业的业务财务培养和输送人才;
        如果业务范畴类似于代理记账机构,需要遵守中华人民共和国财政部令第80号《代理记账管理办法》,并办理《代理记账资质证书》;以满足特殊企业财务独立性的需要。
(3)SLA的法律约束力提升运营管理水平:
通过法律文本形式的签署,财务共享服务中心依法运营的理念确立。运营团队与客服团队一起,有理有据的与缔约方沟通,促使财务服务工作市场化,尤其是促使服务标准化,避免被动。
实践证明,SLA作为甲乙方的双相约束性文件,一方提出要求,另一方给出承诺,双方约定好实施服务的条件、结果和标准,并对不能达成结果的处理做出明确的责任界定和处理方法。该措施将内部的管理上升到具备一定法律意义的文件,督促财务管理的参与各方严格遵循,对管理提升具备有正向的促进作用。当然,也要防止责任过重导致的不作为心态滋生,以及为达成协议目标而过度的消耗资源,包括增加了不必要的内部沟通成本。因此应把握好协议目标的度。
财务共享服务中心的SLA模板经法律专业人士审定后作为通用模板,一般包括以下基本内容:
        基本条款:协议双方,协议目标与实现前提,重要术语阐释,协议的有效期限与协议的变更;
        日常运营规定:工作时间,服务联系方式,服务范围与服务原则;
        协议双方服务责任界面划分:双方权利和义务约定;
        服务水平管理与问题解决方式:问题解决程序,持续流程优化,专项服务;
        服务收费与计价:收费计价及奖励模式,违约责任与罚款;
        法律条款:保密与信息安全,责任限制,不可抗力。
2、SLA与共享组织预算和绩效管理
(1)预算管理下的SLA和绩效联动
共享中心的收入主要来自被公司的客户SLA协议获得服务费,而成本主要为人工成本和运营管理成本。因此财务共享中心的服务和效率及质量密切相关,效率及质量和服务费收入密切相关,而服务费收入又与员工薪酬福利密切相关。因此员工薪酬福利政策、员工绩效、组织绩效密切相关,如下图,三者细分后成为PDCA循环。
    该循环的基本计算公式如下:
营业收入=∑(工单量*工单价)+运营费用+房租+摊销±服务奖罚
员工薪酬=工单量*工单价*贡献度折算系数±绩效考核

如上图营业收入是SLA履约收入的总和,会随履约质量而波动;而成本也会随员工绩效考核而波动;但二者的波动基本处于平衡状态。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,按分工和贡献的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了,它是承接组织战略和个人绩效、个人薪酬的载体,是预算管理的结果反映,是组织目标实现的具体表现。
(2)        平衡计分卡模式下的财务组织绩效和SLA服务水平双提升
财务共享中心作为以人力资本为核心的服务组织,充分关注智力资本,注重挖掘员工的知识资本、提升优秀员工的忠诚度、最大程度的发挥员工的能力、促进员工个体的成长,必然会带动员工个体的劳动生产率提高。而劳动生产率的提高,将会促进内部运营管理更加顺畅,服务水平得到提升,服务质量得到提高,进而带动客户满意度提高。客户的满意度提升必然会加快共享进程的推动,乃至共享服务范围的扩张,市场也会拓宽,增值服务也将纳入到共享。财务共享中心实现良性的循环,规模效应、知识扩展效应得到发挥,成本必然会节约,实现了财务共享中心价值守护和价值创造的目标。
   (3)SLA条款传导到KPI应用
依据平衡计分卡四个纬度,结合SLA形成KPI关键指标主要如下图:

全体共享中心成员自发的:在财务维度,创新科技智能投入,降低非相关成本,提升营业收入;在在客户和市场维度提升服务水平,在内部运营维度提升效率降低差错。在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现,在员工发展角度形成良性循环。




(4)绩效考核结果的应用
   员工个人的绩效考核作为管理工具,必须应用于薪酬福利、岗位调整、职业规划、培训与劳动关系等,否则考核流于形式,无法发挥应有的效果,也使组织绩效管理流于形式。个人绩效评价结果与薪酬福利中奖金直接挂钩,一般做法是在总奖金池子(也是共享红利的一部分)中做二次分配,扣发低绩效人员的额度,奖励给高绩效人员,以确保总预算的平衡。这种从绩效考核到总预算平衡的循环体现如下图,最终反哺财务共享中心整体的构架设计上。


3、SLA协议的核心要素是可计量
作为协议性文件,其结果是需要量化评价,因此财务共享中心的SLA的指标应能清晰准确地衡量服务的水平。量化的内容包括服务项目、项目完成结果的时间和质量标准、最小作业项目(比如报销单审核、会计分录等)的计价计量依据、最小作业项目计量单价等等。同时也必须明确如果服务供应商没有达到既定的服务水平,量化的赔偿金额。


一般会以服务承诺的形式明确双方的义务:

4、SLA定价机制及方法
第一阶段:成本均摊法。初期的财务共享中心成本主要为原操作人员成本、房租成本、管理及办公成本,构成财务共享中心总成本,然后根据实际业务量分摊到项目。实际业务量需要换算成统一的度量标准(工时,一般是通过工作分析统计获得)。
单位工时成本=总成本÷总工时
最小作业项目计量单价=最小作业项目平均耗时×单位工时成本。
第二阶段:利益共享优化法。通过管理协同、知识协同、人力资源协同等能够实现总成本的降低,直接减少对被共享业务的收费。继续追加投资提升信息化和智能化程度,以便从源头上降低单位工时,获取更大程度的总成本节约。客户放弃个性管理需要、遵从共享中心标准化作业流程和适应标准化作业工具(比如通用的软件等),达到作业效率的提升(标准化作业能够提升效率、标准化系统能够共享智能),从而节约个体的工时达到降低成本的效果。
利益共享对集团财务管理成本的降低具有正向的促做作用,财务共享中心由于规模化后比较容易探索智能化、自动化,因此一般早期资本性支出会随着后期共享规模、业务人工操作降低等而不断消化。
利益共享背景下,客户有动力通过对单个服务项目重要性分析(主要是分析其对财务管理的影响程度)来调整需求标准(降低不重要项目要求、提高重要项目的要求),进而驱动定价,实现服务双方的优化配置竞争,进而促使财务共享中心合理分配稀缺资源。
财务共享中心根据每月为各成员单位处理的单据总量进行计价并收费。计价金额为:∑(当月处理的各类凭证数量×各类凭证单价)×(1+加成)。一般为平衡服务工作量,会在高峰期加成收费,年初应确定当年预计的服务费基数,按确定的服务费基数50%预收,每季度终了第15个工作日,由财务共享服务中心向各成员单位发出本季度服务收费明细单。各成员单位在收到收费明细单后的3个工作日内对收费明细单的具体内容与财务共享服务中心进行确认与回馈,年终统一进行结算。
更加详实的情况还需要考虑节假日加班等因素。当然对违反服务承诺的还需要承担相应的成本。
5、SLA的确定流程
SLA的确定是PDCA循环中不断提升的。不管是因为何种原因纳入到财务共享中心,其基本流程一致。

一般双方友好协商纳入到财务共享,SLA拟定标准相对简单,更加容易达成一致的目标。而组织要求的行政命令式共享一般会触及到被共享单位的财务自由权,往往阻力较大。对单方有需求的财务共享,需求方往往更加容易妥协,比如客户方因为规模问题无法合理配置财务人员而需要共享,只要成本及管理满足需要一般条款均容易接受;再比如财务共享中心达到一定规模后,对部分小客户的服务几乎可以顺带而为之、对容易纳入到现有标准化中的客户也是希望摊薄共享管理成本而较为容易达成协议。
财务共享中心在建设过程中,一般是需要先练好内功,高质量、低成本、高效率的服务总是更加提升自己的议价和谈判能力。
6、SLA问题处理机制
问题解决程序是本着服务水平协议中的协作精神以求迅速满意地解决问题。为了实现迅速、满意地解决问题,需要对所有问题进行适当记录。
协议双方均有责任不断识别和解决在日常运营中影响服务水平的各种问题。协议双方应当从以下三个步骤着手:识别、沟通和处理、防范,目的是探求可不断提高财务共享服务中心服务水平的各种机会。
识别:是指协议中的任何一方均有义务就各自相关工作中发现的影响或可能影响财务共享服务中心服务水平的问题,告知财务共享服务中心。提出问题方需填写问题需求,记录相关的明细信息,以使财务共享服务中心可以充分识别和理解问题。
沟通和处理:对于各成员单位提交的问题,接收人及时与各成员单位提交人进行沟通,同时根据问题的性质与重要程度进行分级,并承诺在收到问题后,予以及时答复(根据重要性程度,分为高、中、低3级:等级为高的问题,在收到问题后2个工作日予以答复;等级为中的问题,在收到问题后3个工作日予以答复;等级为低的问题,在收到问题后5个工作日予以答复)。对于最终确定的问题解决方案,由财务共享服务中心负责撰写,形成书面文档,协议双方在文档上签字确认。
防范:需要对问题进行根本原因分析,并避免未来类似问题的重复出现。其目的是最大程度地发现各项潜在的风险,降低风险发生的可能性,确保提供高水平的服务。协议双方均有责任防范各自工作当中的潜在风险,并实施改进措施。将问题解决方案予以贯彻执行是财务共享服务中心和各成员单位双方的共同责任。财务共享服务中心相关人员记录所有提交的问题以及双方同意的问题解决方案,并进行后续跟踪。
SLA明确约定但执行过程需要变化的、环境变化产生的新情况、新问题等是不可避免的,尤其是依然作为财务职能部门之一的财务共享中心,往往是最先感知到这些变化,也最先了解和熟悉这些变化对集团财务带来的影响,因此协议之外事项处理就成为财务共享中心区别一般财务外包中心的价值所在。比如由于电子发票的飞速普及财务共享中心最先体会到程度,而这种新业务需要的新控制措施也需要财务共享中心献计献策,因为财务共享中心最了解电子发票过程中的问题;又如,报销政策的咨询、新税务监管趋势(发票比对、税务评估等等),完全依赖定期的反馈显然滞后。
财务共享中心应建立协议之外事项的处理机制,明确双方的沟通负责人,尤其是财务共享中心如何将散落在细分的专业化岗位中发现的特殊情况分析总结出来,并判断是否需要及时反馈、如何反馈等就成为财务共享中心运营管理中的艺术。SLA也应该鼓励财务共享中心在履行好执行者的角色时做好决策的建议者。

随着企业精细化管理需求,信息技术、人工智能的应用,必然推动财务共享的技术创新;随着财务共享的公司化运营和SLA市场化应用,必然推动财务从业者定位的变革,财务共享由单纯的外包服务或管控机构进化成为赋能型的智能中前台,进而推动管理会计的纵深发展。

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