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[交流] 给你个财务负责人,你怎么run

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发表于 2019-8-2 12:50:22 | 显示全部楼层 |阅读模式
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      先说一下自己吧,虽然所在公司规模不大(员工100左右,营收千万级别,现金流近亿),财务team我们三人:会计&出纳&我。顺便说一下,这也是我第一次作为财务负责人的角色,成长中免不了的就是第一次啦。。
      步入正题呗(跑题时一定记得把自己拽回来啦)
      对于我来说,我可能先与老板沟通,其对财务的定位(入职时肯定就要讨论这个问题了,达成一致才会成为工作伙伴了,虽然他是BOSS,但是这个也是双向选择的)。。不能只给任务,不给资源啦。
所以接下来就是,配置:现有资源的配置(人岗匹配),确认是否有未覆盖的工作(麻雀虽小五脏俱全呢,基本的资金税务核算预算分析还是要有的),员工工作饱和度(别轻易说人手不够啦,人员成本控制还是蛮重要的)

 楼主| 发表于 2019-8-8 18:27:25 | 显示全部楼层
我认为财务的这些工作与业务流程/其他制度结合着来看,也能帮忙自己快速地了解公司。在梳理的过程中发现长处(正好学习了),意识到需要更新改进的也可以随时拿出来找Boss去探讨,如果想落地自己的某些想法必须要站在Boss的角度&说服他支持你做哦。
一个小例子:初入职上家公司时,前期拿到了销售政策来学习,发现销售政策中只有一个标价和最低折扣价(当然有其他的条件作为约束了),最低折扣价是业务老大“拍脑袋”出来的,并没有具体的商业逻辑作为指导,这其实是某些产品不盈利的原因之一(在设计时这样的定价即导致了偏低的毛利率)。如果要与Boss探讨应该有一套完善的价格体系的话,还是拿出一套方案比较好啊,此处的方案肯定有些市场预期的数据做支撑,怎么取得也需要有水平&有市场经验和判断力的业务老大配合了。如果做不出好的方案,这个提议是不是就提的没意义了呢?
下一个案例:
发表于 2019-8-10 15:27:29 | 显示全部楼层
低毛利的问题,有可能是为了抢占快速市场或者其他原因,但是长期的低毛利肯定对公司不利。我们能做的,就是告诉业务部门,这些是低毛利的品种。剩下的交给领导决定,毕竟他们签合同时,就已经知道低毛利了,也知道为什么还要做下去
 楼主| 发表于 2019-8-12 18:55:20 | 显示全部楼层
younghan 发表于 2019-8-10 15:27
低毛利的问题,有可能是为了抢占快速市场或者其他原因,但是长期的低毛利肯定对公司不利。我们能做的,就是 ...

是呢,这样子也要形成闭环管理。损失的低毛利是否真的带来了市场率
 楼主| 发表于 2019-8-12 19:06:48 | 显示全部楼层
在入职之后,老板最想我你做的是对业务有所帮助的建议而不是税务等其他方面的风险上。基于业务的分析,期初我也是没有什么思路了,先简单地按照区域做了一次统计。具体包含该区域最近3年的客户数量,收款,课消,销售和运营人员成本,当地该行业机构数量及使用我司教材类型;一次判断那些区域人员成本过高(人员匹配问题),哪些区域市场占有率低(市场拓展问题),哪些区域偏好教材(教育属地性还是比较严重的,后期在该区域主推哪些课程可能会比较成功)。针对大客户,统计了大客户自身规模趋势,匹配业务趋势及对公司的贡献趋势;以判断客户战略倾斜(大客户一般不是只有这一项业务)或导致对公司贡献萎缩或增长。
 楼主| 发表于 2019-8-13 18:32:12 | 显示全部楼层
继续了....
了解了公司现有的流程和制度之后,对公司也有了初认识。初到公司,我认为,公司的现有制度和流程之所以存在肯定有它的合理性,不会轻易去建议更新的。除非在这个过程中了解到无法承担的一些风险(小规模企业基本都存在税务风险),会强烈建议Boss进行整改。(“金税三期”所有信息都是透明的,老老实实做大做强;况且“黑名单”制....)。另外,我还会make list about 公司现状(其他风险或其他不规范的),当然,Boss执掌最终决策权。
 楼主| 发表于 2019-8-14 19:16:29 | 显示全部楼层
下一步该好好计划自己的工作了。
财务部门作为公司智能部门,服务对象主要是投资者,高管层Boss,公司内其他部门,外部部门。这四类客户对财务的要求侧重点不同。投资者中的在册股东主要是要求财务&业务数据&信息以做好投后管理,当然维护好了也可以再次投资,潜在投资者主要是尽调时的配合;高管层主要是一些内部管理报表的输出(成本,公司业绩,预决算);业务部门可能涉及后勤服务(开票快,财务信息反馈及时准确,报销薪资支付及时)、新业务模式分析(盈利模型输出)、对于现有业务的拓展盈利如果能提供一些切实可行的建议最好了(这也是我努力的方向);外部部门主要是税务统计等其他部门的常规对接啦。
常规的工作还是可以做一下计划清单的:核算类:编制会计日常核算工及出纳工作手册作为小伙伴的工作指导文件;以领导们(外部部门,BOSS,公司内部其他部门)要求的报表日为基础编制财务工作清单作为自己监督的时间表;审核工作用到的excel模板。分析管理类:资产盘点(这个最好及时梳理一下了,明确责任范围),往来管理(最好不要有欠款了),研发管理(账务处理,高新合规性,文件归档方面),补助管理等。这些貌似与“客户”需求脱节啦,明天继续转入正题吧
 楼主| 发表于 2019-8-16 19:26:41 | 显示全部楼层
客户一之在册股东:其实这个一般不需要单独的工作,都涵盖在之前的工作中,只要把之前的工作内容重新组合下就可以满足投资者的要求啦。对方的要求基本固定(有模板。基本就是常规财务分析(以业务情况为前提)),当然如果有反应企业利好的信息可能补充在资料模板中,时间基本固定(一月一次或一个季度一次);感觉之前做的都是比较被动的,有时间和精力的话,还是应该主动与投资者对接人沟通了。客户一之签字投资者:在最初期时,创业者好像都是靠着讲故事吸引来了投资;但是在 运营几年之后(何况现在的资本市场比较谨慎,不再提倡“流量时代”?)反正是投资者对盈利有要求了,此时的盈利模式很重要,找出最基本的动因,以此为基础做好盈利模型;并做好未来几年的规划(这个不是我自己能做得了的,需要领导们的战略为指导,业务部门的配合为基础(业务部门能给最好了,我只需要复核,否则也只能是我自己编织了))。盈利模型并不是一时半会能做出来的(尤其是业务模式不稳定的情况下),更改多次几个版本是常有的事。“拍脑袋”做规划很痛快,但是执行之后的分析可没办法写了。所以,合理的能拿出手的规划必须结合对未来市场的预期&Boss未来的布局想法(也就是战略),总之做好规划是件很烧脑的一件事情,但是要想好好发展下去必须突破它哦。最近在读一本书,将的是一家企业把成功归功到了OKR身上(我暂且不对作者这句话的真伪做评论)
 楼主| 发表于 3 天前 | 显示全部楼层
最近看到一篇文章,讲的是“让一个3岁的孩子(企业)养家不现实”。我的看法是,暂不管你什么时候能实现造血,何时能现金流打平,何时能损益表盈利;最起码你要给我一个时间呀,总不能让投资人(尤其是财务投资者)什么时候能退出(最起码该笔投资有收益可以退出的状态)有个预期。除了未来的规划,盈利模型之外,潜在投资者有时也会比较关心公司的核心优势,合规性,当然,这两个方面,财务的话语权就比较小了。关于核心优势,我个人的小观点是:当前经济环境中,除了垄断行业,其他基本是存在竞争者的,大家同处在一个行业中,拥有相同的目标客户,共吃一片市场,与竞品之间也便是此消彼长的状态。核心优势便是你在与竞品的竞争中发展下去的支柱,是你持续存在于社会的基础,当然有核心优势并不代表你就肯定能够发展下去了。作为教育行业,核心优势不外乎是教材,老师,平台(互联网环境下),口碑;初创时或许靠的是创新的商业模式了。
合规性便是合乎制度法规啦(不侵犯制度或他人),当然也要做到合理维护自己的权益(有效保护自己的知识产权啦),这个模块我确实不太了解了。撤了......
以上便是潜在投资者或有的需求了。下面继续在册投资者的需求...
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