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成本分析的困惑

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发表于 2019-6-26 22:04:22 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 桥头三更 于 2019-6-27 21:19 编辑

多产品,小批量,非标定制的工厂,感觉做成本分析,没有思路,分析不出什么问题来,大家有什么好的建议吗?




发表于 2019-6-28 16:44:32 | 显示全部楼层
个人愚见:
财务在成本分析上的目的,一来是制定计划,引导资源投入,生产过程中实施控制,降低不确定性。二来是发现改善方向,找到机会点。
结合实例,
     1、计划:其实类似于每个月末根据次月确定的销售交付计划和生产订单(可能先后调整但总量几乎不变)确认次月的资源(生产能力、原材料供应、能源人工投入等)计划,保证这些计划的合理才能减少浪费。这时候我们可以叫停一些可能已经无法弥补付现成本的订单(客户协商调价),可以排后一些毛利较低订单的排产,提前安排员工排班减少加班费用支出及操作岗位兼岗导致的良率降低等,并且减少急单插入导致的产线切线换模换料的损失,降低一些紧急采购的对价。虽然每个公司计划能力不同,产业链影响力不同都会导致计划赶不上变化,但是,计划的目的就是为了企业资源投入到最赚钱的地方去,即使现在做不准,也要继续做下去,计划控制的能力,也反映一个企业在管理上的成熟度。
      2、生产过程中实施控制:在每个工单或者一定周期过程中的工单,可以及时的返回数据查看,修正一些制定计划的标准。比如BOM的耗用量,如果非得到月底才返回查看一次,那么一年只能有12次修正,如果每周或者每个班返回查看,那么可能两三个月就能相对准确。这里返回查看的方式不是说一定要停线盘点才能确认,我们可以根据每批物料消耗完后过站点的成品来倒算,或者每个班结束交接时耗用的材料数量与过站的成品来计算,这些需要你去到产线现场逐个物料确认方法(只针对高价值高耗用物料),才能确定最好的检核方式,有MES系统的帮助会方便很多,当然还是建议你需要一个PMC部门帮助你,配料上线,超耗申请都能帮助你在材料耗用前就知道这些事情。生产时工单良率没达到预期会让订单毛利由正变负,及时预警这些情况,要么商务协调涨价,要么有良率改善措施再继续投产。这些动作,有些是为了降本,有些是为了提价,总之是为了保证计划的执行,降低企业订单赚钱的不确定性。
      3、发现改善方向,找到机会点:以前做月度经营报告,总需要一系列的底稿,去找到异动点(与以前周期相悖或者与计划偏差过大),再在这些异动点的基础上,做一些数据拆解找到相应部门同事找寻原因。在这个过程中能发现一些需要改善的地方,比如供应商来料不良导致产线停工待料,进而导致单位工时产出效率下降,再跟进这些改善的地方找寻数据支撑(历史上发生过几次,产生多大经济损失,可能以前也发生过,只是数据波动不大没发现),然后协调改善方案还是上面的例子,是否可以提高安全库存量,这样改善需要多少成本。以后这个问题,我们是不是放一个监控指标给到业务部门实时关注,降低这种问题再次发生的概率。或者说这些问题是我们制定计划的时候没有预计充分的,后期制定计划时是不是需要考虑这一类的问题等等。做报告时我总会把最重要的几个问题在报告前15分钟先说明,在一些必看的罗列数据翻看的过程中,再提示关联到哪个问题,然后再用数据去针对性的证明(损失多大),最后提出改善意见以及各部门协商成果等待管理层拍板。基本上会议都会形成最重要问题的跟进事项,这样给管理层找到了改善点,自然会议的参与度会越来越高,你在数据收集及问题发现过程中的阻碍也会越来越少。
      财务分析到的数据,大多都是滞后指标(例人工成本总额),而管理的目标是基于先行指标(例现场人员数量,人员工资福利等)的改善。
      看过您前面的一些帖子,专注在成本控制很长时间,很高兴认识您。不过还是得和您沟通,成本控制(或者说改善)不是一个人一个部门的事情,是需激发出更多部门跟多人的积极性才能有源源不断的降本方案,用好财务的小杠杆,把大家都带进来才比较容易有效(参考什么全员质量管理,全员设备保全什么的)。另外,降本不是一个企业的最终目的,长久安稳的赚钱才是,所以不能为了降本强行干预其他部门一些专业的判断,比如安全、比如质量、比如客户口碑,降本也不是疯狂的压榨供应商,和稳定有上进心的供应商合作才能在整个链条上降本增效。
     构思的仓促,语言有些乱,敬请谅解。也希望您能赐教,因为造成困难的,不只是多产品,小批量,非标定制,还有多工序,循环料,长生产周期

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发表于 2019-6-28 15:26:56 | 显示全部楼层
本帖最后由 parkerking 于 2019-6-28 16:45 编辑

风怒了,编辑掉,扰屏见谅。
发表于 2019-6-28 20:53:33 | 显示全部楼层
跟老总谈谈,他不会没想法
发表于 2019-6-29 13:48:52 | 显示全部楼层
accliu 发表于 2019-6-28 20:53
跟老总谈谈,他不会没想法

非标定制,一般走项目制
 楼主| 发表于 2019-6-29 15:11:34 | 显示全部楼层
parkerking 发表于 2019-6-28 16:44
个人愚见:
财务在成本分析上的目的,一来是制定计划,引导资源投入,生产过程中实施控制,降低不确定性。 ...

,这水平果然是主管及经理级别的层次,我还停留在普通的成本会计层次,还需要向你学习。成本核算还好做,就是成本分析和控制比较弱,感觉书上,网上学到的知识在我公司很难推行,可能跟我的个人水平,沟通能力也有关吧
我们公司的产品有三种,一种是标准的产品不需要改动的或者很小改动的,第二种在标准产品上面改动非常大的,第三种完全新产品。每个产品类别的平均单价都不一样,从几块钱到几万块钱都有。销售订单的量也是几个到几万都有,我统计了一下,每个月都新增1千多个新物料,很多产品都是做过一次就没有了。数据量非常大,以前计划说要研发把BOM,图纸搞准,研发说,现在PDM里面的图纸都达到10万份,要一个个去核查要多长时间才能搞完,我感觉也是,数据量一大,谁能保证不出错了


发表于 2019-6-30 20:14:30 | 显示全部楼层
学习了
发表于 2019-7-1 10:57:28 | 显示全部楼层
桥头三更 发表于 2019-6-29 15:11
,这水平果然是主管及经理级别的层次,我还停留在普通的成本会计层次 ...

您过渡谦虚了,感觉您这三类产品分别处于生命周期的三个阶段:
      第一种标准的产品,感觉属于成熟期以后的产品,而且应该是贵公司利润的主要贡献点。这一类产品咱们成本控制适合用您现在追求的方式,要求良率提升,BOM耗用量准确,规模生产工时、能耗的节约。
      第二种改动非常大的产品,感觉属于成长期到成熟期的过程中(也可能是成熟期后进行产品升级)。这类非标准的产品,建议用项目制的方式去跟踪。(这方面我没有什么经验,还要向其他大佬请教)。个人感觉,这时候内部分摊或者串料问题不太大,重要的是供应商采购价格和竞争者对比是否有竞争力。
      第三种新产品,感觉属于导入期到成长期的过程中。这一类建议根据用途或者工艺不同分个类,关注一下各类的销量增长情况(如果有最好有市场的增长情况)。确定把资源投入方向比较重要一些。
      您说的每个月新增1千多个新物料,以及PDM图纸10万份。我觉得可能您要改变一下观念,所有的准确都是相对的,到哪个程度要看有没有控制意义。每个物料都抓那么可能每个都抓不住,挑选其中重要的(单位金额大或者用量多的)去观察控制就好。如果产品太多,那么就从物料的角度去控制领用。如果物料太多,就从产品角度去看产品耗用。避免把自己陷入到低价值小频次物料串料的牛角尖里面去。在产品里面,把那些一次性产品或者小批量不重要的产品归集到其他里面去。在物料中,把那些低金额少用量的物料从BOM里放到其他类里面去。包括设备工时和人工工时也是一样,可以从耗用动因去分析控制,没必要在分摊上花太多精力(如果报价支持时不太考虑这类成本的话)。
发表于 2019-7-1 17:09:04 | 显示全部楼层
学习了,很受教育.
发表于 2019-7-2 09:40:55 | 显示全部楼层
非标产品,困扰5年!私下感觉主要问题表现:产品质量控制、存货呆滞、售后成本增加。如果最初投标时,内部没有准确、可靠、清晰的设计、报价支持,没有足够议价空间,后果多是不太好的。项目制也许是条好的出路,就是把钱分好,取决老板的想法,

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 楼主| 发表于 2019-7-2 22:31:14 | 显示全部楼层
parkerking 发表于 2019-7-1 10:57
您过渡谦虚了,感觉您这三类产品分别处于生命周期的三个阶段:
      第一种标准的产品,感觉属于成熟期 ...

感觉你比我的层次高太对,我还停留在ERP单据的规范操作上,不知你对这一块怎么看,比如我公司PMC经常会违规操作,比如采购订单还没审核完,PMC为了出货,直接用其他出库单入库物料,然后领用,生产订单设置了必须领料才能入库,或者PMC直接把生产订单子件数量改零入库,还有采购委外用料表的物料不修改,造成实物是A物料,ERP单据上确实B物料,而这个B物料在ERP系统里从来没有出入库记录,这样我做委外核销时就没有单价!
发表于 2019-7-3 15:53:32 | 显示全部楼层
桥头三更 发表于 2019-7-2 22:31
感觉你比我的层次高太对,我还停留在ERP单据的规范操作上,不知你对这一块怎么看,比如我公司PMC经常会违 ...

1、其他出入库单,我的理解为补充性的单据,是常规采购入库、生产领用、生产入库、销售出库、移库出入库等以外的单据。区别点是在于他没有前端订单控制(采购、生产、销售、委外、受托、领用需求等)。所以这一类单据最好月底要复查一遍,出现了不合理的要和仓库交涉,这种单据的授权需要抓住的,要做到仓库做这一类单据都要和你确认规则是否允许。否则实物控制都有很大风险。
2、PMC把生产订单材料改0入库这件事,BOM确认方是否知晓。否则应该视为串改配方。(PMC有权使用替代料,改为0不应当视同替代料)
3、委外物料串料,是否因为A与B物料编码重叠?委外物料的验收没有品管确认,是否是受托加工方用了自己的材料暂时没和委托方仓库沟通,在结算加工费的时候这部分东西又作为辅料耗用出现在结算单上了。另外,这个材料为什么会开通负数库存发货?
     通过您的问题,感觉贵公司关于内部物流的内控缺失比较多,一方面可能是业务同事确实无所谓财务的声音,另一方面,是否也应该检讨现有ERP中业务流程是否过于繁杂与实际业务流程不符导致大家不配合你。我猜不论是仓库、PMC、生产计划、采购、销售,他们的数据信息传递没有通过ERP,大家业务判断不使用,这ERP中滞后的数据很难准确。大家月底调整,无非是因为财务的行政命令,可能比较难长久。
     给您的建议,一来梳理现有ERP中业务单据流程(不要轻易相信系统实施方所说的“标准功能流程”,他们大多也是拿着以前的案例套上来的。),确保他最大程度上符合业务部门需求(利用各部门间信息传递的不对等性,确立规则解决大家的争端。)二来加强内控检查,对于敢于挑战规则的人以压力。(这点你需要管理层帮助,但是帮助的原因不是因为“财务规范”,而是因为实物控制风险。)三就是自己改变财务风险本位的“监管”观念,做一个财务业务伙伴,从您的问题中,我觉得您甚至您的财务团队融入业务上可能还有些欠缺。至少PMC的老板应该没有把财务经理当成一个团队伙伴。这一点不改变,您会发现全公司都是不听话的“敌人”,不是一起完成事业的伙伴。

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发表于 2019-7-3 16:14:12 | 显示全部楼层
桥头三更 发表于 2019-7-2 22:31
感觉你比我的层次高太对,我还停留在ERP单据的规范操作上,不知你对这一块怎么看,比如我公司PMC经常会违 ...

规范ERP的使用是基础,如果没有基础数据,分析就是一句空谈。不知道你们的内控是怎么做的,对于未审核订单,不入库,其他出库红字做为入库依据,那供应商挂账如何操作,应付款的准确性怎么确认?这已经不是成本分析的问题,而是风险控制因素了。
第二个问题,生产订单子件零数量,那你的领料会就有问题,大量的材料盘亏,是否考虑解决方案。对于盘亏数据,按税法规定,因管理不善,是不能在税前列支,且要做进项税转出,考虑过向领导提出税务风险,自上而下的要求解决这个问题。
第三,委外出库规代物料问题,未设置替代关系,核销的时候不是没有单价,而是无法核销物料,导致账上有A物料,供应商处没有,导致委外回来的物料成本虚低。是否做过供应商代管物料盘点?物料非正常损失有多少?这些问题要搞明白。同时,因为委外回来的物料成本虚低,所得税会上升的。。。
关于成本分析,不同的生产方式有不同的方向,成熟的,你就可以从标准成本的角度去分析,看看量、价的差异,及差异原因,制定相就的整改措施;对于非标产品,你可以按订单分析,这又涉及你们的产品定价是否有报价机制。对于全新产品,是否要考虑开发成本,开发过程属于项目管理,你应该以项目成本去分析,按进度,项目预算等。转量产后去按正常产品,标准成本分析。
另外,你说的每个月增加1000个物料,我在想,你们呆滞有多少?
回顾了一下,好像不是在回答你的问题,而是在提新的问题,但这些问题,你都解决了,分析想要达到的目的也就到了。

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发表于 2019-7-5 21:34:25 | 显示全部楼层
个人觉得,成本分析的前提是要对业务的了解,不管是供应链,行业特性,工艺流程等等。如果脱离业务谈分析,有点像空中楼阁。

点评

深表认同  发表于 2019-7-9 13:17
发表于 2019-7-7 17:33:59 | 显示全部楼层
桥头三更现在的问题是公司物流管理混乱,其实要看乱的根源在哪里,公司目前发展阶段是初创期,还是成熟稳定期,如果是初创期,老板为了出货拿订单回现金流,必然会不尊重物流账务的规范,这个不规范即使去做分析也是费心而徒劳无功的,老板在出货的同时,要给业务以及老板灌输后续将账务补全,这就需要涉及到产、供、销相关部门至少有一个在物流账务处理上很熟悉规律,并能跟财务取得共识的这么一个人去做,否则各部门为了出货,而越过相关流程,全部做其他出入库单据,财务后面出来的数据全部是错误,长期下去老板只会觉得财务无能,另外财务要将这个控制做到前端,不能月底再来做这些事情,基本数据准确了,财务成本才好分析。具体分析如果只是针对生产端的,可以针对效率、浪费等影响成本因素的分析,剩下的就是分析技术手段。
发表于 2019-7-9 09:00:58 | 显示全部楼层
可以继续讨论下去
发表于 2019-7-9 13:15:20 | 显示全部楼层
本帖最后由 快乐皇上 于 2019-7-9 13:16 编辑

从人效、机械工时收益方面考虑,对产品结构和市场策略方面上下下功夫,应该总能找出方向的
财务分析不能脱离经营。要想分析好,管理好企业,必须懂经营。多写一些企业管理和经营方面的只是会有所帮助。若知战略和金融,那就无所不往了
发表于 2019-7-9 16:34:21 | 显示全部楼层
没有做过制造业,看起来确实很复杂。不过分析的基础应该都是一样的,要基于业务的流程和现状进行,在于钱、物是怎么流转的
发表于 2019-7-12 10:36:45 | 显示全部楼层
我们公司的成本也是一塌糊涂。财务可以看到很多问题,但是解决这些问题的基础在原始数据的准确性和流程的规范性,以及各个部门的配合。各部门的人员能力跟不上管理的要求,财务想做好成本真的不切实际。如果老板不懂财务不懂管理,尤其是创业初期的民营企业,成本管控太难了
发表于 2019-7-12 11:26:45 | 显示全部楼层
桥头三更 发表于 2019-7-2 22:31
感觉你比我的层次高太对,我还停留在ERP单据的规范操作上,不知你对这一块怎么看,比如我公司PMC经常会违 ...

ERP只是一个信息管理工具,如果订单都要出货了,采购订单还没有审核完,当然不能怪PMC手工改单了。
因为他要出货啊
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