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[经验] 感谢2015

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发表于 2019-2-20 17:07:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
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感谢2015


2018年已去,2019年已来,回顾这几年的轨迹,不由得“感谢2015”。
这一年,金融危机的寒气仍未消散;
这一年,地产行业仍在寒冬中,楼盘卖不动,打折促销,送车位,各种姿势都玩遍了,还是不用;
这一年,公司基本不拿地,公司业绩完不成,对前途一片迷茫;
这一年,体检查出“三高”,脂肪肝,没了身体;
这一年,老大读小学三年级,老二读幼儿园,老婆在家带娃……


2015年,在我的生命里,注定是不平凡的一年,因为,这一年夏天,开始了我的认知迭代之路……
 楼主| 发表于 2019-2-22 08:54:27 | 显示全部楼层
世事皆有因,来到这家公司,是缘于2013年一个猎头的电话——一家前30强的全国性地产公司新成立的区域公司财务负责人的岗位,业务规划是四个省的发展,这样的机会于我而言还是很诱人的,毕竟之前负责的是城市公司。来到公司以后,迅速组建团队,找资源,谈融资,看项目……忙得不亦乐乎,虽然辛苦但很充实,也有奔头。辛苦的努力换来不错的回报,对于新公司集团也比较支持,不长的时间就有三个项目落地,异地的项目也确定了一个,按这个发展势头,三年冲刺100亿真不是白日梦。
 楼主| 发表于 2019-2-22 15:48:22 | 显示全部楼层
2014年,公司取得的第一个项目正式面世。作为新进入本地的房企,公司品牌的落地是一大考验。公司从话题营造、活动举办、广告轰炸等方面做足了文章,也在项目所在区域形成了一定的影响。但公司对项目形象的设计、主色调的选取以及户型定位等,我自己觉得还是有点问题,但毕竟不是专业人士,在定位会上,把自己的意见发表了就完事,最终还是由公司总经理拍板决定。结果没想到,后面的事实证实我的直觉是对的。
对于定位的理解,我觉得说白了就是公司产品准备卖给哪些客户,这些客户有哪些需求,公司如何满足客户的需求。虽然,我不专业,但我觉得我本来就是购房者,周围的朋友也是购房者,我们自己就是客户,我们从自己的角度出发,觉得什么样的房子才是好房子,才是吸引我的房子。从这个角度来看,我不专业,但更贴近客户。项目定位,首先要判断项目所在区域的价值,城市研究,居民收入水平,消费水平等。在定位会上,大家首先对项目是做刚需还是刚改(或纯改善)有较大争议,刚需产品的特点是面积偏小、以牺牲舒适度满足客户功能性的需要,最大的优点就是总价底,客户群大,但与周边竞品竞争激烈;改善型产品,则舒适度较好,户型功能性强,能吸引对生活品质有一定要求的客户,这类客户对总价的接收范围较大,对小区品质要求较高,与刚需客户相比,他们更难以打动,客户数量也小一些。如何定位,大家分歧很大。一方面,从投资测算来看,改善型产品肯定利润更高,虽然销售速度慢一些,但从项目利润及现金流来看都有较大优势;另一方面,做改善不利的情况是公司刚到一个城市,品牌认知度较低,且“高举高打”的营销策略,也存在一定的风险,而刚需产品的推出从公司运营上来说更有把握,风险较小。
我之所以认可改善的产品,基于以下考虑:
1、从财务角度来看,这意味着更好的利润,更好的现金流;
2、从风险角度来看,刚需也并不一定比改善风险小,因为刚需客户量大,但项目周边同时有3、4个刚需项目在销售,从营销踩盘的数据来看,销售情况并非理想,我们的加入,只会增加竞争的惨烈度;
3、从客户角度来看,一人家庭两个小孩已经逐渐出现(我就是两个小孩,周边朋友也有不少打算要老二的),这部分人有换房的需求;项目所处的区域,属于本市传统上市民认可的“上风上水”的方向,有这个条件;
4、如果做改善产品,我们需要回答一个问题,为何别的公司在此区域做刚需,我们做改善的竞争力在哪?这个需要营销来回答。

会上讨论很热烈,考虑多种因素后,总经理还是决定做刚需产品。

评分

1

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 楼主| 发表于 2019-2-25 17:44:09 | 显示全部楼层
2014年8月,项目开盘,开盘当日人头攒动,现场氛围烘托得很好,入场客户的兴致也较高。开盘当日去化率达到80%以上,且加推了货源。经历了人山人海的开盘,才知道经济学上“理性人”的假设是多么的不靠谱。人一进入现场,随着现场住持的氛围烘托,以及一套房两至三个客户的故意安排,你会不由自主的进入一种亢奋状态,根本不考虑价钱的高低,反而担心买不到。我在现场,看到很多人都是这样的鸡血状态。勒庞的《乌合之众》中说,一个人是聪明的人,但当一群人在一起时,这一群人的平均智商下降得非常厉害,变得极端、冲动、易努。说得真的好,想想这个世界还真是这个样子,当年米国轰炸我大使馆,当年抵制日货,打砸日本车,打伤日本车主,人群一下子变成了暴徒,但人群中的每一个个体其实都是理性的,有智慧的人。买房现场也是一样。从开盘的效果来看,基本达到公司目标,大家也都很高兴,市场说明了一切。
 楼主| 发表于 2019-2-28 14:28:16 | 显示全部楼层
开盘的喜悦没持续多久,第二批次推售给我们从头到脚浇了盆冷水。市场好象一下子冻住了,客户一下子都不在了,房子卖不动了!公司很着急,没有预见到市场的转向,整个集团的形势也不容乐观。集团前两年拿的地,14年卖得也不好,我们新成立的区域也进入这样的状态,可以说不是一时一地的形势,全国的形势都不好。从项目本身来说,虽然去化低,但大户型却一推出就售完,特别是顶跃的户型,特别抢手。一方面是因为楼盘中这样的户型很少,只需要几个客户就可以去化,另一方面,就如前面所述,项目所在区位不错,此区位对于改善型的客户还是有一定的吸引力。由于定位刚需,项目和周边几个盘抢客户,抢得很辛苦。而对于刚需客户,我的理解是此部分客户是典型的敏感客户,除了对价格很敏感外,更对地产走势很敏感,对市场涨跌很敏感,也对微观市场的变化、周边朋友的态度敏感。他们对后市涨跌的预期,直接决定了他的选择,他们买房就和买股票一样,追涨杀跌,似乎房价 涨了自己就赚钱了,房价跌了自己就亏钱了。其实,多年前,任志强才是说的老实话,对于刚需来说,何时买房都是对的。因为,你就一套房子,你买房的逻辑不是为了投资赚钱,而是为了生活、甚至于生存,或是为了丈母娘,但一定是不是为了投资,所以对于他们来说,房子的居住属性大于投资属性,房子一时的涨跌,于你又何干呢?就象股票,如果你买股票是为了持有,不是为了销售,那股价的涨跌又与你何干呢?可是,芸芸大众,又有几人能看透呢?所有人都觉得房子是投资品,买了就是为了赚钱,因而对于14年的楼市,直转极下。我的好日子也到头了,因为项目不赚钱,财务需要出大力想办法,如何提高项目利润了。
 楼主| 发表于 2019-3-1 16:34:05 | 显示全部楼层
项目不好卖,公司决定增加吸引力,一方面是降价,一方面是增配,这样一来,项目投资目标就会突破,怎么办?公司召集管理层,讨论对策:
1、目标:增加销售,实现资金快速回笼;保证项目货值与利润
2、策略:
设计:设计优化,根据营销抓取的敏感点进行优化,降配减配……
营销:抓住客户敏感点,在客户敏感的地方增配……
成本:全面优化成本,在用材用料、标准等进行优化……
工程:加强施工管理,实行穿插作业,减少工期……
财务:两个点一个资金、一个税,减少资金成本、降低税负……
以上所有动作,都为营销卖房子提供充足的子弹。知易行难,如何做到降成本、降税负呢?财务如何与经营密切配合做好经营呢?真是头大啊……
 楼主| 发表于 2019-3-4 15:26:21 | 显示全部楼层
首先,从资金上看,前期用集团的资金,成本较高,必须替换。为此,从各大银行、信托等渠道,全面铺开找资源,谈合作。由于市场下行,各大机构收缩规模,或不做项目,或要求较高,找到相对便宜的资金确实不容易。好在,以前做融资时结识了一批好朋友,在朋友的帮助下,成功实现融资,(此间操作过程现在回想起来也挺有意思的),且给集团带来几十亿的综合授信,此事办得漂亮。
其次,做了开源,还得节流。以前的工程款支付,全是现钱结算,虽说时有拖延但也基本全部支付。在大环境不好,房子销售不动的情况下,如果还这样支付,现金流根本承受不了。为了保现金流,必须马上做的工作就是控制现金支付,跟成本部、工程部、设计部等部门说了一圈,效果不好。现金流是你财务操心的事,业务部门考虑的是业务完成情况与计划节点的实现情况,有时业务部门工作完成不好,反而还说是财务付款不及时,造成施工单位拖延,财务又成“背锅大侠”,真是有苦说不出啊。相信很多做财务的朋友,都会遇到类似的情况。为何会这样?我觉得主要是原因一是方法不对,一切从自己出发,以为自己是为公司考虑,为公司着想,这些业务部门只知道花钱,不知道节约用钱,全然不顾公司现金流状况,别人都不理解自己;另一方面是没有向上管理,财务没有和总经理协调一致,甚至总经理都不知道现金流的情况,没有得到总经理的支撑,工作很难开展下去。所以,做通总经理的工作很重要,不要给总经理说那些财务的计算依据,资金成本怎么大,总经理没那么多心思在这上面,我跟总经理一个形象的比喻,每天当你踏进办公室的时候,一辆奥迪A6就没有了,我们需要做的是把奥迪A6变成奥拓,减少的利息费用就是公司的利润,也就是老总的奖金。在以后的管理会议上,老总经常拿这个比喻来说事,要求大家必须配合财务把握现金流。有了老总明确的态度,财务做起事来也比较顺心。同时,多和老总、业务部门负责人交流,逐渐融入老总的圈子,后来被大家戏称为“二号老总”。通过交流沟通,业务部门的态度大大改观,对营销,我们提出“销售必须回款,回款决定业绩”,对营销的考核、置业顾问的激励都以回款为基础,而不是签约,这个做法在当时集团内还是比较领先的。对工程,我们提出“保开盘、保交付”的支付逻辑,只要能保证这两个节点,其他节点可以突破,工程的修建以营销去化的情况来调整,对存货较多的业态,减少工程进度,延缓修建,也经常和总包的总经理沟通,修得快不见得有钱给,不要说完成多少产值我就要付多少钱,对不起,修建进度要跟前公司销售走,销售不好,我也没钱给。对成本、设计,则是优化图纸,优化配置,降低单方成本,这部分财务主要是数据比对,将优化前后的测算及单方情况报给老总,由老总与业务部门讨论深化。通过一段时间的艰苦工作,整体测算下来,为营销提供了上千万的成本节约,给营销降价做推售提供了子弹。
从效果来说,还不错,财务通过自身的努力,提高了对业务的参与度,财务与业务一并携手向前共同的目标前进,这个过程是一个不断深入了解,深入学习的过程。通过这次优化,业务部门对财务的作用有了较大的改变,业务部门负责人经常在我面前说的话就是,在以前的公司觉得财务就是做做账,出出表,付付款,报销的时候脸色还很难看,没想到财务和业务还可以如此深入的配合来完成成本优化的动作。我也通过这次优化,更深的理解了业务,对地产开发过程中业务的关键点,业务与财务结合的点有了更清晰的认识。其实,在职场上混,且混到部门负责人这一级的人,没有人是傻瓜。有时你觉得别人不理解你,你推不动事情,更多的应该是从自己身上找原因,想办法。人性,抓住人性的关键,控制人的方法不外乎两种:诱惑或惩罚,你能用哪种,更适合用哪种,则是对人性的深刻理解与把握。业财融合,是财务的大机会,也是大挑战,我们应该怎么做,后面还有更多的思考。
 楼主| 发表于 2019-3-5 14:36:41 | 显示全部楼层
税也是影响项目利润的重大方面,特别是在项目收益减少的情况下,税收规划也是财务为公司创造效益的主要战场。从地产项目来说,主要三大税种营业税(增值税)、土地增值税、所得税,其中土地增值税不同的成本计算方式、分摊方式,不同的成本对象会有很大的影响,从事地产行业的同行都知道。因此,我们主要从土增税的规划上下功夫,从成本对象化、清算单位划分直至不同业态匹配销售等,与成本部、招采部、前期部、营销部等通力配合,有了成本优化的基础,与业务部门的配合也很顺畅,我们甚至做到销售一个商铺需要销售几个车位进行搭配,让营销在销售计划中都排布出来。另一方面,基于项目现状,与主管税务机关沟通,少预缴税费,因为中国的税交进去容易,退出来难,对整体税收的缴纳进度进行把控。

从资金、税收这两方面的工作,深刻体会到业财通力配合的重要性。财务要成事,必须得到上至总经理,下到各部门的配合,否则,财务在运营上将一事无成。这是我的体会。
发表于 2019-3-6 18:46:19 | 显示全部楼层
码字不易,定楼主
发表于 2019-3-7 11:42:17 | 显示全部楼层
发表于 2019-3-7 12:33:48 | 显示全部楼层
帮顶,求更新,搬板凳来听故事。
 楼主| 发表于 2019-3-7 17:35:50 | 显示全部楼层
谢谢几位的捧场,因为资金、税务的具体操作比较敏感,不方便写得太细,大家当故事看,能放松一下就好。
继续码字……

前面的动作,给营销提供了充足的子弹,降价促销、送家电家具、甚至到最后送车位等大杀器都祭出,然而市场反应平平,迟迟不见效果。一边房子卖不出去,一边施工单位又要求付款,资金越来越紧张,刚开始还可以用用集团的钱,虽然成本高但至少有得用,到后面集团的钱也很难申请,这日子真没法过了。总经理召集核心管理层开会,讨论对策。营销提出拓宽渠道,营销也逼得没办法了,到处去找资源,后来跟一二手房公司合作带客,成交才提成,提成点子很高。没想到,这家二手房公司的客户质量真是不错,成交比例很高,但由于费用太高,不能一直使用,只能是拼业绩的时候偶尔一用。就象吸鸦片,吸的时候很爽,但吸完对身体却是有害的,因为费用太高,成交客户越多对项目利润越有害,不敢用太多。另一方面,以成本部为主,财务部为辅,总经理坐阵,跟各个施工单位谈抵房。这个事情很有意思,为了让施工单位入局,总经理亲自导演,成本部主演,财务部配合,给施工单位演戏,让施工单位接受我们的条件。我们跟施工单位说,现在有房抵就不错了,好不容易争取到的政策,后面可能想抵都没得抵,以及各种画饼,因为我们毕竟新开拓的市场,地还是要拿的,有地就有合作,有合作就有业务,有交情,有钱赚。我们自己也认为地肯定是要拿的,对于这一点我们没有怀疑过,也没有骗施工单位,我们希望大家共渡时艰,一起努力。没想到,后来集团会放弃我们这个市场,我们谁也没想到,集团会丢弃我们,这是后话了。
 楼主| 发表于 2019-3-8 10:24:29 | 显示全部楼层
关于税还有个补充。做地产的朋友都知道,由于土增税采用三分法或两分法,商业属于其他类进行土增计税。一般来说,商业的增值都比较大,除了地上地下匹配外,一个主要的方法是增加商业的土地成本,要做到这点需要进行分期划分。而我们的项目是一个土地证,要分两期,需要办两个工规证,这种操作,在以前的公司也做过。没想到这家公司的前期总监,一口回绝说不可能办下来,一个土地证只能对应一个规划证,好说歹说,就是不行。跟老总说了这事,也说了如果能办下来,对项目利润的影响,可能老总也做了工作,但最后的情况就是没实现。而目前我在的公司,开发的项目都能办下来。所以说,一件事情,不同的人做有不同的结果。如果一开始,我们就认为“不行”,此事一定没搞;如果认为“行”,会激发我们的潜能去达成想要的目标,或者就算真没达成,这过程中的所思所得也一定会在以后的某个时候、某种情况下给我们带来意想不到的惊喜。我们说“以终为始”,我理解也是这个意思,我未业想要的决定了我现在的行动,同样,现在不行动,未来一定没搞。这样的例子,在前两天我看到一份求职简历后,更是感慨很多,以后有机会跟大家聊聊。
 楼主| 发表于 2019-3-15 17:17:32 | 显示全部楼层
这两天太忙了,今天抽空,继续……

地,是房企的生命线,就象原材料之于工业企业,大米之于饭馆。没地就没米, 巧妇难为无米之炊。对于我们来说,拿地就是生死存亡之事。一方面投资关注市场信息,土拍信息,大区域研究;营销进行城市研究、区位研究,另一方面,成本进行成本对标,建立标准成本,财务进行税务研究,当地税收政策,并做好当地融资政策、金融关系维护,为公司拿地做好资金安排以及土地信息获取等。全公司都动起来了,总经理带着经营班子到处看地,甚至到集团开完年会,就飞赴地块所在地看现场,了解当地市场。
通过大量的信息收集、筛选,我们陆续给集团报了好几块地,但在市场下行期,集团也比较谨慎,并且提高了过会的要求。我们反复与集团各部门沟通,请集团相关领导到现场考察,并说明我们对市场的观点。刚开始被集团枪毙了项目,我们还自我打气,再接再励,直到一块地被总裁无情的枪毙了,并提出了我们认为很无厘头的理由了后,我们感觉集团可能抛弃了这个市场。而这块我们看好的地,被其他开发商以我们当时测算的价格拿到后,我们除了觉得可惜,更觉无望,我们的明天在哪里……
 楼主| 发表于 2019-3-16 11:29:47 | 显示全部楼层
这块地,处于主城区,周边条件较好,虽说地块同旁边有电线,但不是高压走廊,对项目的影响不大。我们测算以起拍价,项目利润高,以5 %利润率倒推地价,涨幅约50%。我们判断此地块很好,虽说目前市场较差,但我们基于对地块的判断,这块地还是可以做,而且我们的测算也比较保守,售价涨幅控制在4%。我们整个团队对这块地报了很高的期望。过程中,与集团各中心沟通,终于上决策会了,到了最后一关。
会上,总经理对项目情况进行了汇报,到了总部各部门质询的时间,因为前期沟通到位,各部门也没有提出实质性的意见,提了一些大家意见一致的问题,我们都一一回答到位。最后,到总裁提问了,总裁先是说了他对整个形势的看法,再具体到我们所在的城市与集团其他城市的市场对比,认为这个城市的市场不好,认为从集团角度来看,集团投资肯定要投市场较好的城市,同样是投10个亿,投我们这儿与投别的地方产生不同的业绩,为何要投我们这儿。至今都还记得,会场上总裁说的一句话:你们按4%的增幅预测售价,你们的逻辑是什么?现在的市场,能不降就不错了,你们还预测涨幅,你们的市场逻辑是什么?
我们整个汇报团队,听到总裁如此的质问,被问得哑口无言,大家脸色都不太好。还是总经理打破沉默,再次把我们对市场的理解、周边状况、客户情况以及我们的操作思路做了简要回顾,并希望集团能考虑到公司发展,区域布局以及集团整体发展来决策。总经理说完,总裁也没多说什么,只说会后研究了再给答复。不过,在我们看来,这块地是没戏了。
开完会后,大家心情都很沉重,约着找地方喝酒解闷。酒桌上,也没有以往指点江山、纵横四海的豪情了,也没了段子满天飞的轻松一笑。总经理心里虽然也郁闷,但还是给团队打气,不就是一块地嘛,我们继续从地上爬起来,往前奔,再给集团推优质的地嘛。但我们大家心里都明白,从今天总裁的态度来看,这不是一块地的事,而是集团战略发展出现了大的调整,我们所在的区域以后的机会很少了。只是酒桌上大家没把这层窗户纸捅破而已。
这块地是我们筛了很多信息,跑了很多路,找到的能做得出利润,快速实现销售的几块地中素质最好的一块,我们甚至做到地还没拿都和金融机构把融资谈得七七八八了,金融机构对这块地也很看好,他们唯一担心的是我们能不能拿到这块地。过了几天,集团通知说这块地我们不参与。虽说对这个情况我们有心理准备,但这个通知实实在在摆在我们面前时,我们还是觉得难以接受,团队也很受打击。我把决策会的情况大体上跟金融机构说了,他听了后,虽然觉得可惜,但也能理解集团的决策。我们聊了一会,他突然问我:你们公司的上层结构里有没有上面的人?这一问把我问懵了,我说据我所知好象大概是没有。他又说,你们对其他有这层的公司有研究没有?看到别人在市场上的动作没有?他这一问,我一下悟到了他看问题的角度。
这块地拍卖当天,虽说我们不参与,但大家好象心有不甘似的,都在网上看现场直播。通过几轮竞价,最后拍得此地的一线地产公司竟然就是以我们预测的溢价50%的价格拿到的,此地最后价格与我们测算的价格基本持平。当看到这个结果,我们更是唉声叹气,可惜又可惜啊……
从现在往回看,16年、17年房地产政策放松,久违的利率打折又重现江湖,这块地的实际售价早就超过我们当初测算的价格,售价涨幅何止4%,如果按总裁的逻辑来说,这样的市场逻辑又在哪呢?预测明天,本来就是个不靠谱的事,不确定性本来就是市场的常识,我们需要做的就是把握不确定性,而不是控制他。如何把握?我觉得在于对信息的收集、分析、利用,趋势研究,周期研究,可以把握住大趋势就很不错了。现在,这家公司早已泯然众人矣……
发表于 2019-3-19 15:53:27 | 显示全部楼层
楼主可以开个微信公众号
 楼主| 发表于 2019-3-20 10:39:59 | 显示全部楼层
15600113319 发表于 2019-3-19 15:53
楼主可以开个微信公众号

谢谢支持哈,以后有机会一定会开。
 楼主| 发表于 2019-3-20 11:16:19 | 显示全部楼层
继续聊这家公司……

时间进入2019年,这家公司早已跌出房地产排名,当年的辉煌早已不在。房地产业务也该转的转,该卖的卖,公司也回归自己的主业。这是活生生的市场的力量如何改变市场参与者的例子。江湖上传得比较多的是WD的老王如何在市场下行期,壮士断腕,求生求存的正面案例,向老王致敬!
而这家公司正好是市场下行期,壮士断腕,砍掉房地产业务的反面案例(从房地产从业者角度看)。公司在13年拿的高价地,在14、15年销售很难,亏损严重。那阵子,老板给全集团开大会,也经常说,给地产投了多少亿,就是放在银行存利息也比房地产对集团的贡献大,地产要怎么样,等等。应该说,地产集团上至总裁,下至地方各经营班子,日子都不好过,当然总裁面对老板,他的压力更大。所以,14、15年,我们新成立的区域要拿地,除了刚开始时拿了两块地以后,后面基本没机会拿地,地产的资源也更多的投向成熟区域。但16、17年,地产全面回暖,就我们所在城市,市场均价翻番,我们完美的错过了这个高潮。如果我们14、15年看的地块,特别是前文说到的那块地,我们坚持拿下,到这个时候,可以想象,我们会是多么爽啊。
但历史不能假设,以现在看过去,更多的是需要总结,为何我们的动作会和市场波动方向完全相反?
我自己觉得,首要的问题还是战略不清晰。老板的主业在制造业,那是他的老本,假如老板的主业发生了类似地产这样的状况,我想老板会不顾一切的去挽救他。而地产却并非如此,他是手脚,并非身体,当市场残酷时,手脚可以去掉求生。而且,当初投地产,我想或多或少老板也有看到地产好赚钱,上规模快的想法才投进来吧。
其次,地产集团缺少战略研究。从我和总裁开过的会来看,总裁更多的是从项目本身的素质来讲项目,而我从这家公司离开到了另一家全国性地产公司后,才看到这帮专业的人是如何研究市场、研究政策、研究客户,研究大势,最后才落到项目定位、项目设计、具体的销售策略上。而在这家公司,至少我是没有听到大小各类会议上对趋势的看法。可以说,我觉得我们做得更具象,但也更LOW。
再次,运营节奏有问题。由于缺少趋势研究、周期研究,在投资上比较盲目,市场一紧就担心,市场一松就激进。怎么说呢?感觉就象股市的散户心态,追涨杀跌,股市一涨就冲进去期望分得一杯羹,股市一跌就赶快割肉害怕越陷越深。这样的节奏,只有"遭"。
最后,我总结下来,如果你在一个行业里深耕,一定要去这个行业里的专业公司,不要被一些名头,一些想法蒙蔽了双眼,专业的人做专业的事,回归常识,这是有道理的。
 楼主| 发表于 2019-3-21 17:37:50 | 显示全部楼层
那块地被拒绝后,团队消沉了一段时间,但日子毕竟还要过。我们还是继续拓展地块,同时,加快项目销售。而各大地产公司都在这个市场上找饭吃,找到合适的地块哪有那么容易。再加上集团的战略方向改变,我们忙乎了一阵子,基本报上去就被毙,或者给一个很低的授权价。我们都对投资部的戏称,你上场的时候,一定要抢到第一个叫价出来就举牌子,否则,交了保证金牌子都没机会举,不划算。虽说是玩笑话,但也反映了我们的悲惨处境。渐渐地,总经理也失去了信心与耐心,工作重心转到现有项目的销售上,由于现在项目各环节都比较流畅,每天事也不多,上午基本处理完成。下午,就出去看看地,顺便喝喝茶,打打牌,发泄下心中的不爽。虽然本地很流行打牌,但我很少打牌。没想到,现在天天陪着打牌,牌技精进不少,这样的日子过着也不错啊,至少不那么郁闷,哈哈……
 楼主| 发表于 2019-3-22 10:26:20 | 显示全部楼层
各位房地产的朋友,你们怎么看这事,或你们公司是怎么做的?欢迎留言或私信我,谢谢!

昨晚,和几个业内的朋友聊天,聊到一家公司的售价管理是以项目全周期测算为依据。
举个例子:一个项目开盘价8000,根据测算对应到一个项目利润;下一个批次定价是8500,还是8300,或是8100,需要根据不同售价测算项目利润,然后再确定下个批次的售价。

你们实际操盘过程中,也是这样吗?如不是这样,你们的定价方法是怎么样的呢?


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