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业务的事情怎么财务经理来做?

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发表于 2017-5-30 16:28:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 曾子墨曰 于 2017-5-30 16:29 编辑

副标题:没人啊,不做没法结账啊:记初创期海外财务生存现状
财务经理做订单
查看公司的账务处理,发现了一个自己过去几年从来没用过的操作方法,系统可以将多个销售订单合并做一个发货单。很好奇的查操作人,发现是财务经理。这让我回忆起英国刚上SAP时,我从销售订单到发货单,到POD确认再到开发票的一条龙服务。

财务经理做退机入库
适逢服务维修结束外包,自行处理,财务经理又因一个特殊项目,将近20天没有督促核查。今天到了服务的仓库,真真是surprise:不同客户的退机、到货的浸水产品、正品用来换出的机器都在一起……回来的退机都需要物流处登记入库后方进行下一步的检测、修理和处置,仓库积攒了约450台未入库。

财务经理跑上跑下检查实物,跟业务人员沟通问题,然后紧急组织“救火队”,协调资源来集中处理,包括他自己和我这边,大家一起来协助录入这批退机。
随想
这一切从积极的角度来说是财务积极参与业务,走到前端。但是更是因为一切反映到财务上,财务成了除销售任务外的其他所有事宜的第一责任人。在地铁上我问了一句“是什么支持你每天赶最后一班地铁,每周工作7天”,他回答说“没有人,事情不做,我的报表没发出,领导批的是我”。

这其实是我在英国时很长一段时间的状态,后来我认为自己是“退化”了,我开始接受自己不是能够handle所有事情,开始相信“专业的事应该有专业的人来做”。

我自己那段时间每年回顾都是觉得自己忙的要死,却找不到亮点。不知道我们日本的财务经理是否有类似的疑问?

欢迎扫描头像关注我的公众号“Phoebe之梦”O(∩_∩)O~



评分

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发表于 2017-5-30 21:19:03 | 显示全部楼层
哈哈 好像和我很像 为了早点结账,把很多的操作给代做了
发表于 2017-5-31 09:00:44 | 显示全部楼层
一样,都是一条龙
发表于 2017-5-31 10:04:29 | 显示全部楼层
没办法 谁让财务是最后一道环节 还有那么多外部压力
发表于 2017-5-31 10:50:56 | 显示全部楼层
人手不够抑或是权威不够
发表于 2017-5-31 11:45:12 | 显示全部楼层
人手不够抑或是权威不够
发表于 2017-5-31 11:46:46 | 显示全部楼层
非常有共鸣。其实很多事情财务真的不想掺和,掺和的又累又出力不讨好, 可是最后一关,如果前面乱了,还是影响财务或者财务协助处理烂摊子,更累啊
发表于 2017-6-3 14:54:39 | 显示全部楼层
谢谢分享
发表于 2017-6-5 11:09:20 | 显示全部楼层
这样做的后果很有可能和内控冲突
发表于 2017-6-5 18:48:28 | 显示全部楼层
就因为是最后一环,财务承担了太多不该承担的责任;加之在老板眼里非直接创收部门,所以民营中小企业的财务人员真的还蛮苦逼的。
发表于 2017-6-8 15:36:54 | 显示全部楼层
哪还谈什么内控,国企下的很多小子孙公司一样的岗位职责不分,为节约成本,恨不得一人顶十人用。
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:03:22 | 显示全部楼层
13306670892 发表于 2017-5-30 21:19
哈哈 好像和我很像 为了早点结账,把很多的操作给代做了

哈哈,现在还这样吗?还是要想办法让专门的人做专门的事呀
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:04:19 | 显示全部楼层
nye_china 发表于 2017-5-31 09:00
一样,都是一条龙

我真的没有想到这个话题大家会这么共鸣,我一直以为自己这边是因为公司在海外,初创时期人员太少,并不是普众现象。
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:04:33 | 显示全部楼层
testacc 发表于 2017-5-31 10:50
人手不够抑或是权威不够

哈哈,是的
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:06:07 | 显示全部楼层
soslena 发表于 2017-5-31 11:46
非常有共鸣。其实很多事情财务真的不想掺和,掺和的又累又出力不讨好, 可是最后一关,如果前面乱了,还是 ...

这个问题其实真的不是很好解决,我们现在总部要求财务不能兼职财务以外工作,但是这些工作就像您说的,影响我们,怎么清晰的界定呢?
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:06:34 | 显示全部楼层

谢谢关注
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:07:45 | 显示全部楼层
mikayao 发表于 2017-6-5 11:09
这样做的后果很有可能和内控冲突

对呀,但是确实是不做没人做,明知道业务端没做完,我们的报表也没法出呀。这是原来的心里,现在还是尽量的避免吧
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:09:14 | 显示全部楼层
muchice 发表于 2017-6-5 18:48
就因为是最后一环,财务承担了太多不该承担的责任;加之在老板眼里非直接创收部门,所以民营中小企业的财务 ...

哎,真的是都不容易。
 楼主| 发表于 2017-6-25 11:10:08 | 显示全部楼层
水晶1995 发表于 2017-6-8 15:36
哪还谈什么内控,国企下的很多小子孙公司一样的岗位职责不分,为节约成本,恨不得一人顶十人用。

是的,财务都是从一个人开始,然后还要兼职着一堆杂事,真真是”大总管“呀
发表于 2017-7-21 11:59:08 | 显示全部楼层
所谓“劳心者治人,劳力者治于人”,经理这个工种说好玩也好玩,说不好玩呢,那是相当地不好玩,是个相当劳心的工种!
  但凡劳心的事儿,都是看上去挺优哉,可是实际上脑子里一大堆任务,不同的任务表盘在指向不同的进度,手底下的人员在等你一声枪响后立刻冲锋陷阵,也有一些在原地等着你拧发条。要说经验呢,我也有一些,今天记录一些下来,给大家分享。
1、利用好早上的黄金时间
  每天早上是我最忙最集中精力的时间。我负责的部门分楼上楼下两地办公。我8点10分到公司。8点10分到8点30分做warming up的活动,诸如打水、打开电脑之类,同时开始查看前一天的工作备忘录,并筹划一天的任务。
  8点30分至40分抽10分钟时间去楼下转转,问问大家有什么事。因为楼下工作的四个人每天这时面临的外部压力比较少,我在此时出现不会给他们太大负担,另外给他们一个见到领导的机会。他们有什么情况可以直接反映,甚至我顺手就可以签好他们的休假申请单,为大家节省时间。这叫“walk around”,我得四处走动才能掌握信息。
接下来,每天8点40分部门开早会。这个经过一年的实施已经很成熟了,是轮流主持制。现在基本上我不在场,团队成员之间也能借此机会进行沟通。如果我在场,一般每天都会上传下达一些公司信息,部门内应该做什么事情。然后听听大家有没有需要我支持的事情,给自己也领一些任务,带着任务去与其他部门进行沟通。
  我觉得早上的这一圈走动非常重要。早上是布置任务的黄金时间,因为每个人的工作都刚刚开始,下属可以将我的想法纳入到一天的工作计划中去。这半个小时的付出保证了前一天我所接受到的任务与信息不会丢失,基本上会在次日全部传达给部门内全部人员。
2、利用好会议
  除了早会以外,部门每周四下午开周例会。会议程序是这样的:1、拿出上周的会议纪要,看当时提出了哪些事,到本周为止进展如何。2、每人再讲下周的工作计划,以及需要什么资源。3、遇专项问题,大家讨论解决。4、公司的重大信息由部门经理负责分享给大家,为大家统一思想与步调。
每周的会议有话则长,无话则短,注重实效。会议气氛非常民主,大家都进行开放的讨论。过去的一年里,我们在这个会议上解决了不少问题,并且通过这个形式,大家都能感觉到是在进行teamwork,信息与知识的共享使得每个人都在成长与进步。
       部门会议安排在周四是因为公司的管理会议安排在周三,我会在周四立刻将前一天接受到的信息传达给全体员工。也是怕自己忘记。
    周例会的作用是如此重要,是因为我发现这是一个最好的保证执行力的方式。一个人如果当众亲口讲了自己的计划,就相当于做出了承诺,他就会自动去履行。否则下周就得当众讲明原因。这是个自动的透明的检查机制,根本不用我这个当经理的亲自去督促。
  之前为了简化,我们没有做会议纪要。很快,我就发现,其实大家都记不得自己曾有的承诺与誓言了,甚至有时我们有一些好的点子,谈得也会比较兴奋,但最后可能会不了了之。于是,我定出了游戏规则,大家轮流做会议纪要。非常简短、但是有很好的提示作用。
    集体的力量是巨大的。做为经理,一定要调动起部门内全体人员的积极性与创造性,单靠自己一个人,就是智商再高、能力再强,也完不成公司制订的目标。例会是一种有效的方法。可能有人会说,会议太浪费时间了!但我的经验告诉我,没有这种固化的沟通渠道的话,团队内的信息不畅会浪费大家更多精力与时间。关键是看开什么样的会。所有本着解决问题、分享信息的会议都是高效率沟通的工具,需要发起。不信,试一试,你的团队如果在6个人以上,又没有固定的例会形式的话,有的团队成员之间可能会几个月也不知道对方在干什么工作!大家其实都不好意思开口的……
3、Walk around多多益善
  记得以前自己当下属时,是很少主动找经理沟通的。总觉得上司很忙,不便去打扰(当然上司当时有可能在对着电脑看股票,我也搞不清楚,但上司形象多高大呀,就是看股票我也不敢随便打扰)。
  到现在这家公司后,我觉得“walk around”这个讲法很好。我们是做零售的,需要了解很多现场信息。虽然我只是财务经理,但我觉得这个说法用在自己的部门管理工作上也是非常有效的。我最怕自己变成只对着电脑算数字的财务经理,我需要与各个部门不断沟通,与他们建立良好的关系,了解他们的需求,才能更好地支持业务。
另外,财务部的收银室也是很重要的现场管理工作,我要求自己每天至少再下去两次,上、下午各一次,亲眼看看。看到收银员的着装有些不规范,立刻当场指出。再看他们是否在岗、是否有微笑。看到桌面上摆放东西不整洁也会当场指出。
  在管理上,为什么walk around非常重要呢?因为,现场的感受是最强有力的。我认为所有的经理都应该去主动走动去沟通。不要天天靠Email做事。
    管理其实是很细致的工作,也可以说是很琐碎的。不需要太多豪言壮语,只需要一件事一件事地去推动、去认真做。天长日久积累下来,一个公司的面貌就会大大改善。
4.授权
  授权问题,几乎每个管理培训都会提到,已经讲得比较滥了。但是,这是当领导的一个重大课题,必需好好研究。我建议所有财务经理人,以及准财务经理人都认真地review一下自己目前的工作内容,再好好想想:究竟哪些工作需要授权?授给谁?授完后如何检查与控制?好的经理必需是学会聪明授权的经理。
真正能把该授权的任务授掉,不该授的留在手里的经理,太少了。所以,我们经常看到两种情况:一种是忙得象个陀螺,天天在做具体的工作。我们公司有个经理,我每次找她她都顾不上和我说话,总在忙,恨不得不给我一分钟时间。我去找她的下属,她的下属说不知道工作到底应该由谁负责,我只能所有的问题都去问她。我想,她都没时间与我这个财务经理沟通,想必更不可能有时间去指导与培养下属了。下属怎么可能有明确的目标与努力方向?
  另外一种经理是,自己什么都不管,一问三不知。恨不得走到哪里都将自己的得力助手带在身边,随时将助手提起来问事情。这种情况,要么是经理自己业务实在太差,比手下主管要弱很多,要么就是授权太过头了,完全做了甩手掌柜。
  我的团队有十一个人,就人员管理跨度来讲,属于比较常见的中型企业的财务团队。授权要到这种程度:
  1.所有需要财务部进行的流程不能因为我的缺席而中断。
  2.所有向下授权需要符合公司规定。否则,事后我要亲自履行公司授予的权力,进行事后补签(一是满足内审要求,二来也起到震慑作用,导致权力的临时下放不被滥用)。
  3.对于需要充分行使权力或需要出头露面的事情,充分授权给有接班人潜质的人选,给下属崭露头角的机会。有人才不能雪藏,要选适当的时机往外推销。
  我希望将来从我的团队里走出去的人都比我强,桃李满天下。那将充分证明我是一个多么合格的经理。难道,做为经理,为公司培养人才不是重要任务之一吗?
  另外,我觉得有两种心理毛病。这俩毛病在初做管理者的人员身上容易见到。如果某个人曾经是个很优秀的主管,做工作认真负责,某一天他被提拨成经理了,他很容易变成这样:
第一种,是对做事有瘾。众所周知,当一件事情被完成时,尤其是被漂亮地完成时,那种满足感是非常强烈的。比如说,一位主管擅长Excel,对做数据分析有瘾。那么当上经理后,他可能就会固执于自己以前的爱好或者特长,仍然沉醉于技术上的成就感。这是很危险的,因为做管理工作,必需牺牲自己在技术上的成就感,必需将这类自己所爱好的工作下放给他人去做。实在逼不得已,经理必需多花些时间去coach, 也不能亲自去做。可能需要多花几倍的时间去教育别人,但没办法,培训下属是当经理的本职工作。经理必需有忍耐力,能够忍受下属的低效,并去辅导他们进步。如果大家都做得与你一样好,凭什么你被提拨而不是别人呢?你当了经理,就得忍受各种不漂亮的工作结果的折磨。
我自己对这一点深有体会。随着做经理后的时光流逝,我曾经精湛的Excel技能就在日益荒废,我只能忍痛割爱了。没办法,得去掉这种瘾。当经理的,必需得多涉猎,但不能太精。精湛的事应当留给下属去做,让他们去享受成就感。
  第二种,是对不做事有负疚感。以前做事做习惯了,一旦当了经理,会发现时间不太好掌握。有时候忙得要命,有N个人来找你,或N件突发事件等你摆平。有时候,发现空上一天的时间好象也没什么。毕竟,不用亲自完成很多事务性工作。“眼不见,差一半”,不亲眼看着一堆东西,会感觉时限性压力不那么大。
这样,在偶尔的放松时光里,负疚感油然而生:我怎么能闲着呢?开始自责、开始找事儿做。终于,一个好端端的运行正常的团队就这样被一个闲不下来的经理给整砸了。
       其实,经理有一些空白时间,不是很好吗?经理不需要思考吗?难道,经理的思考工作只能放在班车上或晚上在家洗脚时才能进行?难道,上班时光明正大地苦思冥想不是一个经理正常的工作吗?难道,经理不应该去时常四处看看宏观政策,广泛获取信息吗?有什么好内疚的呢?
如果经理不能给自己每天留一些空白时间,等有突发问题发生时,经理怎么可能有时间去处理呢?经理需要随时待命,为团队中出现的每一项紧急事件做出反应。当没有紧急事件时,经理必需利用空白时间去广泛获取新的信息与知识。
  千万不要以为自己不做事是对不起公司。要知道公司付给你高工资,不是让你与下属做同样事情的。如果一件事情,你的下属有能力做,而你却没有让人家做、自己亲自做了,那是你在浪费公司付给你的薪水,而不是在替公司省工时。公司付给你钱不是让你去闷头打字的。打字员薪水多少?你的薪水多少?向大家推荐一下质量杠杠,款式新潮的鞋子,加卫星号:1492800830
经理应当思考、规划、组织、控制,应该去签字,承担责任,培养下属。如果你做了除此以外的其他事情,那不能证明你的勤奋,只能证明你的无能。你是在浪费公司的薪水。公司是很容易在市场上找到比你打字更快、比你某项技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的带领团队的能力、你的眼光、你的理念、你的领导力与影响力,而不是你的某方面的专业技能。如果你实在对自己的专业技能引以为豪、爱不释手,请走专家路线,不要干经理这个工种。

5、沟通与说服
  当上经理后,会渐渐发现随着专业技能的弱化,自己仿佛只有两项技能增强了:那就是沟通能力与说服能力。
沟通能力与说服能力是做经理最重要的技能。沟通能力决定了你是否能上传下达。如果把公司比喻成一个人,高层是大脑、天天在做决定,中层经理就是神经中枢,需要将公司意志传达给位于终端的手、脚、肌肉。一个没有沟通能力的中层经理会导致机体上的一大片组织坏死,失去行动能力。如果高层没有沟通能力呢?就更需要善于理解与表达的中层经理。
说服能力决定了你的影响力。如果你想做的每一件事、你想摆平的每个人都能被你说服,你想想你得有多厉害,你的影响力会有多大。 人家只有服了你,才会从内心里去配合你的工作。光凭手中的大棒或才胡萝卜来指挥别人,是很浅薄的领导能力。关键还得以理服人。但理从哪里来?不得靠讲出来吗? 向大家推荐一下质量杠杠,款式新潮的鞋子,加卫星号:1492800830
  今天先写这么多,纯属班门弄斧。手里拿着个生锈的铁斧头,突然想挥舞一番,希望别砸伤人。以上言论仅对有鉴别能力的成年人适用,希望不要误导了广大进步青年。
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