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楼主: lin1984114

[经验] 做内审的这些年

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发表于 2016-10-28 12:12:35 | 显示全部楼层
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又来抢沙发,内审内控是个大系统的工程,期待前辈专家与楼主的继续分享。{:1_332:}{:1_332:}{:1_332:}
发表于 2016-10-28 13:10:42 | 显示全部楼层
放水开心 发表于 2016-10-28 09:39
副总不是内控可控的范围?从哪里得来的结论?————就最简单的例子,副总报销要不要审批?审批算不算是 ...

副总这个级别,报销你让总裁控制?再说了大把公司,包括我们,是按实报销的,什么意思呢,基本就是花了就报,到这个位置你得给一定自主权吧,这时候还按内控管,那就很伤主动性了,你说的kpi什么的,不是说控制无效果,难道一个合伙人级别的人员,你真的说卡绩效就卡绩效?那人家也不爽,一拍两散,那就是内控成功了?

点评

搞懂什么叫内部控制再说,不要误导我们这些新人。  发表于 2016-12-6 10:49
发表于 2016-10-28 13:12:45 | 显示全部楼层
guying_007 发表于 2016-10-28 08:03
这要是都管不成总经理了。

你没见过生产采购质量一把抓的副总经理?
发表于 2016-10-28 13:42:37 | 显示全部楼层
harry_yuanlin 发表于 2016-10-28 13:10
副总这个级别,报销你让总裁控制?再说了大把公司,包括我们,是按实报销的,什么意思呢,基本就是花了就 ...

你对内控如何定义的?
发表于 2016-10-28 13:58:00 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 11:55
不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比 ...

你要考虑到,某些公司的内审也许,我说是也许只是为了满足组织架构的完整性罢了,给你两天时间查内控体系、财务管理、资产管理、人资管理、合同法务管理。。。我领导不懂内审、有个法务助理刚毕业,让我一个搞这些,你来告诉我怎么深挖? 领导都不重视,还想我审计部门查个重大舞弊的成果来? 你说的深度挖掘,我很赞同,但要考虑客观实际。 还有就是之前贴吧讨论过,紧抓着一个问题不放,死钻牛角尖,带有强迫症式的非要挣个输赢,这种性格和思维模式,也许并不适合做内审
发表于 2016-10-28 13:58:11 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 11:55
不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比 ...

你要考虑到,某些公司的内审也许,我说是也许只是为了满足组织架构的完整性罢了,给你两天时间查内控体系、财务管理、资产管理、人资管理、合同法务管理。。。我领导不懂内审、有个法务助理刚毕业,让我一个搞这些,你来告诉我怎么深挖? 领导都不重视,还想我审计部门查个重大舞弊的成果来? 你说的深度挖掘,我很赞同,但要考虑客观实际。 还有就是之前贴吧讨论过,紧抓着一个问题不放,死钻牛角尖,带有强迫症式的非要挣个输赢,这种性格和思维模式,也许并不适合做内审
发表于 2016-10-28 13:58:13 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 11:55
不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比 ...

你要考虑到,某些公司的内审也许,我说是也许只是为了满足组织架构的完整性罢了,给你两天时间查内控体系、财务管理、资产管理、人资管理、合同法务管理。。。我领导不懂内审、有个法务助理刚毕业,让我一个搞这些,你来告诉我怎么深挖? 领导都不重视,还想我审计部门查个重大舞弊的成果来? 你说的深度挖掘,我很赞同,但要考虑客观实际。 还有就是之前贴吧讨论过,紧抓着一个问题不放,死钻牛角尖,带有强迫症式的非要挣个输赢,这种性格和思维模式,也许并不适合做内审
发表于 2016-10-28 13:59:35 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 11:55
不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比 ...

你要考虑到,某些公司的内审也许,我说是也许只是为了满足组织架构的完整性罢了,给你两天时间查内控体系、财务管理、资产管理、人资管理、合同法务管理。。。我领导不懂内审、有个法务助理刚毕业,让我一个搞这些,你来告诉我怎么深挖? 领导都不重视,还想我审计部门查个重大舞弊的成果来? 你说的深度挖掘,我很赞同,但要考虑客观实际。 还有就是之前贴吧讨论过,紧抓着一个问题不放,死钻牛角尖,带有强迫症式的非要挣个输赢,这种性格和思维模式,也许并不适合做内审
发表于 2016-10-28 13:59:57 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 11:55
不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比 ...

你要考虑到,某些公司的内审也许,我说是也许只是为了满足组织架构的完整性罢了,给你两天时间查内控体系、财务管理、资产管理、人资管理、合同法务管理。。。我领导不懂内审、有个法务助理刚毕业,让我一个搞这些,你来告诉我怎么深挖? 领导都不重视,还想我审计部门查个重大舞弊的成果来? 你说的深度挖掘,我很赞同,但要考虑客观实际。 还有就是之前贴吧讨论过,紧抓着一个问题不放,死钻牛角尖,带有强迫症式的非要挣个输赢,这种性格和思维模式,也许并不适合做内审
发表于 2016-10-28 14:21:14 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-27 18:48
这和楼主的背景有关 内控出身,目前国内倡导的内控 风控,其实毫无用处。由此催生出一批只会关注表面现象的 ...

如果领导 并不希望你去深挖,非要逆行?
发表于 2016-10-28 14:25:26 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-27 23:20
我不赞同你的观点,这样划分太粗暴简单了,事情比你想象的要复杂的多。

我比较认同内审要具备解决问题 ...

解决问题?怎么解决? 行业的潜规则(违法违规),你要解决,公司就运行不下去了。 业务部门比你更懂业务,一些根深蒂固的问题,你一个不懂业务的,你说怎么解决?
发表于 2016-10-28 15:42:05 | 显示全部楼层
南拳四少 发表于 2016-10-28 14:25
解决问题?怎么解决? 行业的潜规则(违法违规),你要解决,公司就运行不下去了。 业务部门比你更懂业务 ...

这位朋友,能力不够不是逃避的借口,谁也不是一口气就成为专家的,但说到起步就得提方向的问题,而这帖子主要讨论的恰恰是内审该是啥样子的,该怎么发展的问题,也就是你干内审这行所要努力的方向性问题。还有,审计所谓的争论是基于有理有据的基础上的,并不是钻牛角尖似的胡搅蛮缠,别搞混了概念。
关于解决问题这块,是的,业务比你更懂业务,但业务之外的东西呢,他们也并不见得都是懂的吧。再说,问题的解决之策也并不是就要从问题本身出发,有时,多扩展点视野,你可能就会发现,一些简单的改变也能得到让你满意的结果,即使问题仍然存在。
发表于 2016-10-28 16:11:05 | 显示全部楼层
netro 发表于 2016-10-28 15:42
这位朋友,能力不够不是逃避的借口,谁也不是一口气就成为专家的,但说到起步就得提方向的问题,而这帖子 ...

你说的这些,空、大、上。这样吧,我举一个案例,我所在的是医药行业,现在药监局大力打击挂靠经营人员,推行两票制。我在子公司审计的时候,发现了大量这样的事实和证据,子公司也坦诚承认。我的建议大致是“把相关记录做的隐蔽些,在供应商和品种的选择上合规经营,规避检查风险”具体高大上的整改表述我不详细表述。。。  你跟我说说,要怎么样深挖,要怎么深层次的解决这些问题。深层次的解决问题,就是清退挂靠人员,自己取得独家代理的品种。那问题来了,你以为谁不知道?你以为问题这么好解决?现在两票制推行这么难,为什么?相关砖家说了,两票制如果真的推行后,全国1.3亿左右的医药企业会缩减至3000万左右。你要想真正解决这些问题,就是砸了别人的饭碗,还不是一两人,是一大批。别人都没有饭吃,你还想有饭吃?别人需要的是你的服务,不是让你来砸饭碗。说白了,理论学过很多,道理听过很多,但现实就是这么残酷,今天你这套内审理论和实际方法在这个公司有用,换了另一个公司,就不见得了
发表于 2016-10-28 16:25:32 | 显示全部楼层
我觉得你是自我忽悠的人,自我满足感
发表于 2016-10-28 17:04:03 | 显示全部楼层
harry_yuanlin 发表于 2016-10-28 13:12
你没见过生产采购质量一把抓的副总经理?

存在即合理吗?生产采购质量一把抓的副总经理,如果采购材料有瑕疵,生产提出来反映到副总那里,你觉得副总会处理吗?会向上报告吗,家丑不可外扬,只会捂盖子,内部处理。生产和质量一个副总管就更不合理了,执行和监督都不能做到分离,后果可想而知。
发表于 2016-10-28 17:10:13 | 显示全部楼层
感觉LZ受理论荼毒较深。
现在的审计组织都在谈 增值,什么叫增值,那就是真正能为企业带来效益的服务,不管是咨询服务还是鉴定服务。你审计发现只提示有问题,又不给出可执行的审计意见,公司要你何用?你对公司的绩效何在?又如案例1,不是单纯的指出人员结构不合理,用一堆数字就能说明问题,带来的影响是什么?说不定人家部门人手越多,为公司带出的经济产出越多呢?至少这个点,从你的描述中没看出来。再如上述关于盘点的案例,我赞同dill的观点,物资盘亏了,这只是一个现象,而不是审计问题,真正的审计问题是什么原因导致物资盘亏,是人的问题,还是流程有问题?盘点报告不等于是一份审计报告,而是工作底稿,是审计报告的一部分,相信在CIA考试第一门教材中有过提醒。
不是批评LZ,也不是拍上述各位大大的马屁,客观的说,LZ要转换思维,而不应该陷入理论当中,不要用老子审计部天下第一,什么都是对的这种思维去干审计,不然,你很可能永远就在这个level上停留。
希望大家共勉,谢谢!

评分

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发表于 2016-10-28 17:17:11 | 显示全部楼层
    我转行做内部审计也有七年时间了,经历和楼主差不多,也是从审计专员做到了审计经理。
    刚做内审的时候,部门正处于分崩离析的状态,应聘上班后,我有半个月没有见到过部门老大。后来才知道,部门老大因为某审计项目得罪了公司总经理,被发配到下属分厂做品质经理去了。(老大本来就是搞品管的)
    试用期三个月,我就在公司东游西荡,到处抽烟喝茶吹牛打屁。而部门内的老人也是每天混日子;
    试用期将将到期的时候,公司新来了一个审计总监,巨牛那种,十几本证书的。因为我刚接触内部审计,所以新总监对我的观感极差;新总监带领其他人做了一个项目,也是人力资源管理,审计发现、结论也和楼主所说的大同小异。报告被老板批得一钱不值。老板的意思是,你说的这些,我都知道,机构臃肿人浮于事官僚做派效率低下,但你的审计建议根本解决不了问题,也就创造不了价值。
     从那时候起,我就认准了,审计要创造价值。
     得益于三个月来的抽烟喝茶聊天八卦,我自己向新总监提了三个专项审计的计划和方案,一个是钣金件采购价格审计,第二个是物料放行审计,第三个是员工计件工资的审计。因为是有的放矢,所以审计取得了很好的效果,三个案子挽回损失160多万,审后年节约成本500多万。然后是流程整改、追责、炒人,也达到了精简人员、优化架构的部分目的。关键是,老板对我非常满意。
     于是,我又明白了一件事,内部审计不一定非得夸夸其谈的大讲内部控制、流程管理,有时候你讲了人家也不鸟,但你可以抓住关键控制点,通过专案审计倒逼,由点及线、由线及面。
    后来,他们说我做的不是内部审计,是监察。
    再后来,升职加薪,再后来,碰到大老虎,老板为了保护老虎,把我裁了。
   其实我们所面临的内部审计环境,太多因素会影响到审计独立性。
   我对自己的要求,一贯是做管理,我比管理人员专业;做采购,我比采购专业;因此好累,经常遇到你行你上的尴尬。审跑了采购经理,自己被调去做采购经理,太特码尴尬了。

点评

你的做法很好很对!也算审计,你硬要区分监察也行。审计是个大范围。  发表于 2016-12-1 01:31
审计人员做采购,回扣收的必须毫无破绽。。。。。。  发表于 2016-11-15 11:20
卧槽,你这人精竟然被调去做采购了。。这尴尬得加个手动滑稽吧。。。  发表于 2016-10-28 18:57

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1

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发表于 2016-10-28 17:27:04 | 显示全部楼层
看完之后我只是感觉每个公司内审工作的开展方法不尽一样,或许楼主单位就是这样开展的,领导也没说其他的,但是还有一些单位就是发现问题不算完,最终推动解决才可以,做成闭环领导才能认可
 楼主| 发表于 2016-10-28 17:47:39 来自手机 | 显示全部楼层
向初恋说抱歉 发表于 2016-10-28 17:10
感觉LZ受理论荼毒较深。
现在的审计组织都在谈 增值,什么叫增值,那就是真正能为企业带来效益的服务,不 ...

我在16楼已经回复了我的审计建议,你可以往回看下整改建议是否合理。我没有说审计只提现象,不提出专业的整改意见,是论坛里的人想当然硬说我说的,而且一直强调解决问题。
我认为审计提出专业意见后,不要介入到设计和执行面的层次去,这样会损害客观性。如果非要审计解决问题,可以设立一个内控部,要搞解决问题的人就分到内控部去好了
发表于 2016-10-28 18:55:14 | 显示全部楼层
本帖最后由 netro 于 2016-10-29 22:41 编辑
南拳四少 发表于 2016-10-28 16:11
你说的这些,空、大、上。这样吧,我举一个案例,我所在的是医药行业,现在药监局大力打击挂靠经营人员,推行两票制。我在子公司审计的时候,发现了大量这样的事实和证据,子公司也坦诚承认。我的建议大致是“把相关记录做的隐蔽些,在供应商和品种的选择上合规经营,规避检查风险”具体高大上的整改表述我不详细表述。。。  你跟我说说,要怎么样深挖,要怎么深层次的解决这些问题。深层次的解决问题,就是清退挂靠人员,自己取得独家代理的品种。那问题来了,你以为谁不知道?你以为问题这么好解决?现在两票制推行这么难,为什么?相关砖家说了,两票制如果真的推行后,全国1.3亿左右的医药企业会缩减至3000万左右。你要想真正解决这些问题,就是砸了别人的饭碗,还不是一两人,是一大批。别人都没有饭吃,你还想有饭吃?别人需要的是你的服务,不是让你来砸饭碗。说白了,理论学过很多,道理听过很多,但现实就是这么残酷,今天你这套内审理论和实际方法在这个公司有用,换了另一个公司,就不见得了


抱歉,因前期对问题的理解不够深入致使回复牛头不对马嘴,让各位见笑了。
先附个图说明下这位朋友的问题。。

再描述下这问题的实质,当前中国有1.3万-1.4万家药品批发企业,但中国药品市场规模只有几万亿元,平均算下来,每家只有1亿-2亿元的销售额,其中大的批发企业能达到几百上千亿元,小的批发企业每年业务量很小,不足以维持自身运转。要想生存只能饮鸩止渴,借挂靠以弥补自身。

继续谈深挖的问题。并不是所有的潜规则
1、分析清退挂靠后对企业造成的影响,以财务数据说明。
2、分析挂靠的收益,采购的节约还是销售的提升。
3、分别对供方生产企业,需方采购企业进行调研。供方通过采购询价,需方通过销售拜访。

通过这几个问题的深挖要搞明白的就是一个问题,这个行业是否还有机会以正常的方式赚钱。
如果能,就把这个问题的答案呈现给你老板,老板期望改变,那么谈下一步策略,不期望,那么项目结束,永不关注此问题。
如果不能,那么这问题说了和没说没啥区别,别为了虚假的业绩曲意逢迎去助长不良的风气。
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