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楼主: lin1984114

[经验] 做内审的这些年

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发表于 2016-10-27 11:54:47 | 显示全部楼层
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lin1984114 发表于 2016-10-27 11:43
内控的核心八个字:权责分明,相互制衡;其中灵魂是相互制衡四个字。在网银这个问题上,出纳与财务长有个 ...

对这个弱制衡深有感触,一个副总管辖下的部门经理、主管根本不可能对副总有任何制衡作用,再多人签字也不管用。我算理解西方的反对党的作用了,这就是强制衡,在野党只有把执政党搞下台,它才能上去,这才是真正的制衡,像我们这样反腐,只能永远在路上了。
发表于 2016-10-27 17:09:20 | 显示全部楼层
guying_007 发表于 2016-10-27 11:54
对这个弱制衡深有感触,一个副总管辖下的部门经理、主管根本不可能对副总有任何制衡作用,再多人签字也不 ...

。。。副总这个位置,已经不是内控可控的范围了吧?怎么也是合伙人级别的事宜,那按这么说。。。管采购的副总必须不能管生产,管财务,管质量?大家不妨再讨论讨论
发表于 2016-10-27 17:20:29 | 显示全部楼层
看了帖子真是脑洞大开啊,还有这样做内审的,公司领导居然也支持。
发表于 2016-10-27 18:08:45 来自手机 | 显示全部楼层
先不说支持谁,就说拿个比例就说明显不合适,这人家一反击,哑口无言。第二,这种项目说真的就不该列入计划。发现问题,不说,失职,说了,所有人别扭,还没有解决方案。为什么会列入计划呢?最初的风险识别不准,还是预期目标没达到?

点评

男神男神~!!  发表于 2016-11-15 11:12
男神男神~!!  发表于 2016-11-15 11:12

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发表于 2016-10-27 18:09:38 来自手机 | 显示全部楼层
先不说支持谁,就说拿个比例就说明显不合适,这人家一反击,哑口无言。第二,这种项目说真的就不该列入计划。发现问题,不说,失职,说了,所有人别扭,还没有解决方案。为什么会列入计划呢?最初的风险识别不准,还是预期目标没达到?
发表于 2016-10-27 18:24:07 来自手机 | 显示全部楼层
补充一点。找到风险,审计就结束了么?不,找到风险是制定审计计划时就该做的。审计需要确认的是,风险是否都被识别、控制是否在位、还缺什么控制。并非所有风险都要控制,原则是成本效益比。一个风险是否值得控制,得分析。还有一种风险管理手段,叫接受。不分析成本效益,或者不分析风险的影响,就没办法为风险的大小做出评估。风险管理的目的不是风险管理。最后,要考虑人性。有些事无法改变,比如死亡,但不意味着每次人家过生日都提醒他过一年少一年了是对的。
发表于 2016-10-27 18:42:56 | 显示全部楼层
讨论的很热烈,那么多不同观点,开拓思路,学习了很多东西,期待后续!
发表于 2016-10-27 18:48:03 来自手机 | 显示全部楼层
这和楼主的背景有关 内控出身,目前国内倡导的内控 风控,其实毫无用处。由此催生出一批只会关注表面现象的内控专家!问题就在这里。

点评

不接地气不创造价值的风险管理、内部控制、内部审计都是骗子。  发表于 2016-12-6 10:40
郑老师对那些打着风险管理/内部控制大师的忽悠犯是深恶痛绝啊。PPT花团锦簇,讲台上舌灿莲花,不接地气落不到实处,不能契合公司实际,不能解决问题,不能创造价值,那有何用?  发表于 2016-12-6 10:38
必须纠正小郑童鞋一下:风控、内控大有用处,但是必须要结合企业战略、业务、市场环境、业务部门能力和需求,拿出切实可行的风险管理应对措施。  发表于 2016-12-1 01:22
必须纠正一下:风控、内控大有用处,但是必须要结合企业自身的特点、业务流程、管理模式等。不然就是纸上谈兵。  发表于 2016-11-15 11:14
必须纠正小郑童鞋一下:风控、内控大有用处,但是必须要结合企业自身定位、市场环境、业务部门能力和需求,拿出切实可行的风险管理应对措施  发表于 2016-11-5 15:58
发表于 2016-10-27 22:52:27 | 显示全部楼层
说一句多数人都不高兴的话:根据大家发言讨论内容判断,多数人所在公司基础管理都不好,管理基本处于整天救火阶段,而不是防火阶段。由于管理基础不同,关注内容不同,一个关注灭火(解决问题),一个关注防火(预防问题),因此讨论很少有交集。
发表于 2016-10-27 23:20:16 | 显示全部楼层
thz706 发表于 2016-10-27 22:52
说一句多数人都不高兴的话:根据大家发言讨论内容判断,多数人所在公司基础管理都不好,管理基本处于整天救 ...

我不赞同你的观点,这样划分太粗暴简单了,事情比你想象的要复杂的多。

我比较认同内审要具备解决问题思路方案的能力,这不是什么公司管理水平的高低,仅仅是内部审计水平的高低而已。

至于是否参与到解决问题中去,这是另外一个话题,不要混淆这两个基本概念。

只要发现问题做得好,自然了解哪里是问题的难点卡点痛点,会有解决的一些方法。

提示管理层风险,不是扑火的概念,企业经营每天都在面临问题,否则不会有那么多如履薄冰的企业家。

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发表于 2016-10-27 23:49:13 | 显示全部楼层
本帖最后由 dyiii 于 2016-10-28 00:01 编辑
lin1984114 发表于 2016-10-26 17:21
把盘点结果写下来,那就是一份审计报告,这是审计确定业务中的一个小业务。就正如把现金盘点的结果记下来 ...

把盘点结果写下来,那就是一份审计报告,这是审计确定业务中的一个小业务。就正如把现金盘点的结果记下来,那就是一份现金盘点的审计报告。

答:这个不叫审计报告,这个叫统计结果,而且工作存在替代性。不但审计可以干,财务、库管干的比审计还好。所以审计更多是参与监盘。

审计很多时候最核心、最基础的东西,我认为还是客观性。比如“确认业务”,人家就是不认你仓库的盘点结果,认为你自己盘自己的东西,所以没有客观性。所以审计有客观性,那审计盘的结果大家都认。

答:
客观性当然是必须具备的。相反,你第一个案例中直接算个比例就说不合理,这个才是不客观。客观不是指你脑子里觉得“不合理”,事物的历史和发展都影响了结果,所以说想做到客观,你就必须要尽可能了解情况,这是内部审计的基础。

你说的大家都认可你的盘点结果是因为客观性,这个逻辑并不存在。人家认可只是公司赋予的监督权带来的天然性信任度,当结果有争议和被审计单位吵起来人家会觉得你客观?你自己问问对方他们觉得你客观吗?


至于为什么强调客观性?客观性是避免低质量成果的保障之一,最大程度降低因为审计师自身原因导致的问题。这才是客观性的本因,如果以简单的数字拍审计结论,这能说客观?


又比如“咨询业务”,还是看中你审计的客观性。你会比采购经理更懂采购流程吗?你会比资讯主管更懂SAP吗?你会比业务更懂订单吗?都不是,那为什么审计能在咨询业务中存在,那是因为审计的客观性,大家相信你建议的流程不会偏向那个部门,而且会兼顾风险和效率。并不是看中你能比谁谁谁更牛B。

答:
客观性的问题前文提过了不想再重复,你的思维比谁谁更懂的问题我也并不认可。我举个小例子告诉你为什么这种思维是错误的:

业务岗位很常见的问题是只对自身岗位业务精通熟练,但是无法从其他配合业务岗位的视角以及整个的业务角度去看待问题,甚至统筹几块业务的副总裁级领导也可能存在这样那样的盲区思维,导致业务往往和其他部门业务不交圈积累了大量问题。审计在具体的专业操作上业务不牛,但审计有时间有经历的通盘考虑整个业务链条去发现问题症结所在,因为这是审计的天职所在。


如果你的简单的一句话就是我不如出纳对银行办理业务精通,这没错,成立。那么,请问一个CFO也会比一个出纳懂得去那几家银行办什么票据么?一个CTO会比一个码农懂得具体的代码编写吗?显然不会。但是他们都是老板委任的管理者,内部审计也是管理体系或管理工具,目标一致。他们在处理业务解决问题上就不存在了吗?没有价值了么?换位思考。


另外,大家认可你的审计报告,不是因为你拍脑门拍的准运气一流,而是因为你做了大量研究,通过检查、访谈、甚至外部专家的方法获得了结论,内审不是魔法师预言家,做事情有充足的证据和说服力,而不是靠一条字眼“我审计我客观”抵挡一切。


审计标准和实务指导方面,也没有要求审计人员要成为某个领域的专家,即使是胜任能力的要求中,也没对审计师做出专家及的要求。
做审计的不要牛逼哄哄的想成为某方面的专家,多能解决问题,那不是你的本质工作。回归真我。
如果公司真想审计解决问题,那么可以告诉老板,设个内控部吧,让内控去干这些事。

答:
写到这里,你不觉得自己的思维又陷入自我矛盾吗?如果你前面说的道理存在,审计不能更牛,那内控就能比采购、能比销售、能比研发等人员就更牛更懂了?如果你同意设定内控部干这些事,那就奇怪了。

是的,我们没有要求必须成为某个领域的专家,但是请注意,思考要细致,一个领域的专家如果细分也会细分很多,我们通过发现审计发现了问题,那我们就是这一领域系统化的掌握着风险专家。再不济,翻书看看,书上会告诉你审计依然可以利用专家成果,忘了么?


别忘记,审计是一个研究学习型职业。如果你是个合格的内审,别忘了IPPF和中国的一些内审的准则是怎么说的。
小tips:"内部审计人员应具备必要的学识及业务能力,熟悉本组织的经营活动和内部控制,并不断通过后续教育来保持和提高专业胜任能力"


点评

两个字:牛逼。PS:俺是彻底的白脖  发表于 2016-12-1 17:07
老沈把我想到的、没想到的都说了,哈哈,赞,一气呵成啊!  发表于 2016-12-1 01:25
受益匪浅  发表于 2016-11-15 11:16

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发表于 2016-10-28 00:18:37 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-27 23:20
我不赞同你的观点,这样划分太粗暴简单了,事情比你想象的要复杂的多。

我比较认同内审要具备解决问题 ...

提示管理层风险,属于防火。企业家每天都会面对问题,但不同的企业家遇到的问题是不同的,有的是生存问题,有的是发展问题(如何发展的更好)。
审计有两大基本职能:鉴定和咨询,简化一下说,鉴定的要求是发现问题,咨询的要求是提供问题解决方案,最好参与问题解决或直接解决问题。
对企业
不同企业,员工能力有很大不同,有的能独立解决问题,有的问题解决能力弱。因此不同的企业对审计的期望或要求是不同的。对员工能力弱的企业,审计不仅要发挥鉴定功能,发挥咨询功能更为关键。
对审计人员
对审计人员来说,能发现问题只是一个合格的审计,要成为优秀的审计,须有提供切实可行的问题解决方案的能力。

关于审计人员是否要有解决问题的能力,如果他只是想做个合格的内审,恰好幸运又在管理基础较好的企业,他只要有能发现问题就可以生存发展。如果他没有那么幸运,在管理基础不好的企业,估计只有等待淘汰的命运。
有的幸运,发现问题就活得不错 。有的就没那么幸运,发现问题,提供解决方案建议,甚至亲自解决问题,也不一定活得好。审计人生是这样,很多职业的人生或许也是这样。
 楼主| 发表于 2016-10-28 03:49:11 | 显示全部楼层
案例八:谁该为部门的监督和制度建设负责?
审计人员非正式场合和工程经理反馈,你部门下面的IE关于标准工时方面的工作不完善。标准工时的制定方面没有规章制度规范,如何测,什么时候测,多久维护一次,随意性比较大,影响生产效率的统计基础。财务和制造部门也反馈了标准工时不准确的问题。请你去了解下情况,并出一份标工制定的制度,加强管理。
工程经理的第一句话回复,写规章制度不是你们审计部门做的吗?有什么问题不是你们审计部门去调查后告诉我结果的吗?
我对此表示了震惊,这就是我们的部门经理,对管理的无知到了这个地步。
第一,建立和完善内控制度是经营层的责任,各部门是实施内控建设的有机载体,比如财务经理,你要去制定和完善你的内控制度,送交审批后成为财务方面的内控制度,工程也一样的道理。审计只是对规章制度进行评价。
第二,内控五要素中的监督规定,日常监督是部门负责人的责任,接下来是相关的职能部门的监督,比如标工问题,成本会计就要监督标工准不准确。第三层是经营高层(一般设内控中心代替经营高层实施)的监督。再过来是审计的监督。审计做得是再监督和评价的工作。
监督是一个体系性的工作,不是单单审计的工作。
发表于 2016-10-28 08:03:31 | 显示全部楼层
harry_yuanlin 发表于 2016-10-27 17:09
。。。副总这个位置,已经不是内控可控的范围了吧?怎么也是合伙人级别的事宜,那按这么说。。。管采购的 ...

这要是都管不成总经理了。
发表于 2016-10-28 09:39:47 | 显示全部楼层
harry_yuanlin 发表于 2016-10-27 17:09
。。。副总这个位置,已经不是内控可控的范围了吧?怎么也是合伙人级别的事宜,那按这么说。。。管采购的 ...

副总不是内控可控的范围?从哪里得来的结论?————就最简单的例子,副总报销要不要审批?审批算不算是一种控制?副总有没有绩效指标,绩效算不算是一种控制?

不是不能管,而是资源有限、能力有限、精力有限。越往高层走,越会发现,高层并不是大家想的那样,事事都考虑周全、运筹帷幄。
发表于 2016-10-28 09:47:27 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-27 11:43
内控的核心八个字:权责分明,相互制衡;其中灵魂是相互制衡四个字。在网银这个问题上,出纳与财务长有个 ...

三个不算过度,四个算过度?——这是诡辩。

单纯从同一职能角度,就认为同一职能内部控制是弱控制,在某种情境下是对的,但是不具有普遍性,否则每个职能岂不是都必须要有其他职能的介入才行?——就拿财务职能来讲,如果资金方面算是弱控制,那财报质量是不是难以服众,应该找个副总来审批下?是不是正常纳税申报,也需要找副总来监督下?……
发表于 2016-10-28 10:27:34 | 显示全部楼层
shabao0801 发表于 2016-10-26 14:42
尽管你受的批判会比较多,但是我觉得也是学习、见识其他内审专家们的见解的好机会,不要觉得没有面子什么的 ...

您的认识比较好!
有不同意见和认识都是我们学习进步的渠道。至少我也这么认为,观点的交锋,不辨不明啊
发表于 2016-10-28 10:27:48 | 显示全部楼层
shabao0801 发表于 2016-10-26 14:42
尽管你受的批判会比较多,但是我觉得也是学习、见识其他内审专家们的见解的好机会,不要觉得没有面子什么的 ...

您的认识比较好!
有不同意见和认识都是我们学习进步的渠道。至少我也这么认为,观点的交锋,不辨不明啊
发表于 2016-10-28 10:29:23 | 显示全部楼层
guying_007 发表于 2016-10-25 16:26
审计去解决问题?以为我们是钦差大臣啊。我们最多只有建议权,根据权力制衡的原则,不应该拥有执行权。

哈哈哈哈哈
发表于 2016-10-28 12:11:33 | 显示全部楼层
版主很牛啊,8个案例做法我居然都不赞同。审计是要发现问题,提示风险有什么用。
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