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楼主: lin1984114

[经验] 做内审的这些年

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发表于 2016-10-26 16:10:09 | 显示全部楼层
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lin1984114 发表于 2016-10-25 18:54
这并不是个无解的问题,是屁股决定脑袋的问题,一个公司人际关系错综复杂,没有人下决定动他,如果审计不 ...

楼主你这想得就有点简单了。
人际关系复杂,没人能动,需要审计去提醒?你这意思是人家经营层自身不清楚这问题么?好吧,就算是不清楚,那么你提出来之后,怎么办呢?管理层要如何处理这问题呢?是的,作为审计,你给出了建议,但你有没有想过你建议的可行性,以及实施这些建议所带来的影响呢?对,也许你会说审计不该干预经营,无需就具体的建议细节做出解释,那么这对管理层而言意味着什么,您知道么?意味着事情如他们所预期的一样,并不会有任何改变,问题该是咋样还是咋样。或许你会觉得老板对我审计足够重视,审计发现问题了,下面业务部门就必需去解决,而实际业务部门却又无能为力,迫于压力,给你了一个面上好看但实质却是换汤不换药的结果,你会满意么?你满意了,你的老板会满意么?

说了这么多,还是得来回到这优化方案的问题上。我们知道优化有两个方向可以选择,一个是提升效能,一个缩减成本,其中提升效能的优先级要高于缩减成本。而从楼主的方案上看,明显走的是缩减成本的路子,简单概况就是简化中层和控制职等。
中层方面,楼主举了个财务部的例子,觉得经过这些调整能缩减很多成本。这里先不谈调整后的体系是否仍足以胜任之前的业务需要的问题,我就想问下,那些缩减很多成本中有没有剔除实施这类调整所需花费的额外成本(这里的成本指综合成本)呢?
基层方面,楼主举了个业助的例子,认为只是一个跟单,没有技术含量,只配拿个s3的职等。首先这么说前,有去了解过这岗位的市场需求情况么?有去了解过这岗位从业人员的实际情况么?有去了解过限定职等后你企业还能拿到像之前那样的人力资源么?有去评估过限定职等后这些影响所带来的隐性损失么?如果这些都没做过或者考虑过,怎么能这么武断的认为只是一个跟单,没有技术含量,只配拿个s3的职等呢?

所有的这些考虑都进去后,您还会觉得这面上的成本缩减是真的缩减了么?顺便套用下你的原话“有什么不可以实施的,只是没有决心实施而已”,确实实施这种优化(劣化)建议是要有一定的决心的。

PS:既然无法做到全局,就努力做到自己能能做到的,这比那些放高炮的审计建议要实在得多,对业务部门也实用的多。
 楼主| 发表于 2016-10-26 16:27:18 | 显示全部楼层
netro 发表于 2016-10-26 16:10
楼主你这想得就有点简单了。
人际关系复杂,没人能动,需要审计去提醒?你这意思是人家经营层自身不清楚 ...

谢谢,缩减管理人员问题,不单是成本的问题,还是效率与信息流的问题,一张单,成本会计出来,要成本主管批,批完经理批,经理批完财务长批,财务长批完再到总经理,如果管理岗优化后,那就直接成本会计到经理再到总经理,流程会清新很多,效率会快很多。此外,信息流也是,多层之后,信息会出现偏差,等到了总经理那,说不定信息的准确率变成了30%。
很多时候,人动不动得了,那是屁股决定脑袋的事情,每个部门都希望自己队伍兵强马壮,所以人越来越多;时间久了,是不是得给个官做做,所以官越来越多。很多时候,总经理不认为这是很关键的因素,况且担心动人动摇军心,所以他未必有这样的心思去动。但是如果往上到董事会,说不定董事有决心去动这些,审计是董事会派下来的,所以审计要把这事反馈给董事会去做决定。
 楼主| 发表于 2016-10-26 16:46:49 | 显示全部楼层
案例七:网银USB的设置
审计发现,公司银行账户设有两个网银USB,一个在出纳手上,一个在财务长手上;审计给出的结论是财务长对资金的权限太大,应该控制财务长的权限,降低资金的风险。给出的建议是,增设一个USB,交于非财务系统的某个高层管理,名单由总经理指定,董事长审批。
总经理并不同意这个意见,认为管理说到底还是人的问题,我信任这个人,这个人是ok的,那么即使是一个网银,那也是安全的,如果人不OK,即使再设4个网银,那也照样出问题。并在审计报告中注明他的意见,即财务长做最后审批即可。
我坚持我的意见,将报告提交董事长,董事长最后裁定增设一个网银,交于公司管理处的最高负责人持有。
最后的结果是出纳根据审批后的请款单输入款项申请,财务长审批,管理处的副总核对付出的款项都有请款单支持且经有效审批,确认无误后放行。
发表于 2016-10-26 17:11:29 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-26 16:27
谢谢,缩减管理人员问题,不单是成本的问题,还是效率与信息流的问题,一张单,成本会计出来,要成本主管 ...

信息流的问题只是一个方面,但这并不一定能促使企业运营效率的提高。局部并不能代表整体。
关于人的问题,真不是每个部门都期望兵强马壮而去加人的,更多的是由于业务需要,形式所逼。而且加人或提职的决策也会经过各个层级考量的,并没有想象中的那么随意。总经理动人也一样,他认为不关键并不表示他不想动,而是他暂时没有更好的方式方法去动,就算你审计通告董事会后,董事会决心动,总经理也不会有更好的法子去动,他所做的只能是硬着头皮去迎合董事会的决定而已。
PS:这个时候,你有没有想过,审计所扮演的角色真有想象中的那么光彩么?
 楼主| 发表于 2016-10-26 17:21:40 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 11:55
不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比 ...

把盘点结果写下来,那就是一份审计报告,这是审计确定业务中的一个小业务。就正如把现金盘点的结果记下来,那就是一份现金盘点的审计报告。
审计很多时候最核心、最基础的东西,我认为还是客观性。比如“确认业务”,人家就是不认你仓库的盘点结果,认为你自己盘自己的东西,所以没有客观性。所以审计有客观性,那审计盘的结果大家都认。
又比如“咨询业务”,还是看中你审计的客观性。你会比采购经理更懂采购流程吗?你会比资讯主管更懂SAP吗?你会比业务更懂订单吗?都不是,那为什么审计能在咨询业务中存在,那是因为审计的客观性,大家相信你建议的流程不会偏向那个部门,而且会兼顾风险和效率。并不是看中你能比谁谁谁更牛B。
审计标准和实务指导方面,也没有要求审计人员要成为某个领域的专家,即使是胜任能力的要求中,也没对审计师做出专家及的要求。
做审计的不要牛逼哄哄的想成为某方面的专家,多能解决问题,那不是你的本质工作。回归真我。
如果公司真想审计解决问题,那么可以告诉老板,设个内控部吧,让内控去干这些事。

点评

厉害!  发表于 2019-2-12 15:21
这种报告基本要被我打回  发表于 2016-12-1 01:12
发表于 2016-10-26 21:16:16 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 13:13
我来回答你的这个疑惑,为什么会有这样的分歧。主要有两个原因:

1、公司对内部审计的要求和期望不一 ...

那对于由此引申出来的审计竞争力问题,又该如何去定位呢?不同层级的人员又该如何去看待这个问题呢?
发表于 2016-10-26 23:14:55 | 显示全部楼层
精彩讨论!内审没有所谓的标准(答案),因此不存在对错。请楼主继续分享案例,继续讨论。

点评

部分问题上还是有优劣之分的,对于容易误导新人的地方还是要指出来的。  发表于 2016-12-1 01:13
发表于 2016-10-27 08:33:38 | 显示全部楼层
支持楼主的观点不同公司有不同的分工,适合的才是最好的。
发表于 2016-10-27 09:04:41 | 显示全部楼层
很长时间没有上来,看到这个有关内控、内审职能讨论贴,很受启示,经营层负责内控,各部是内控的实施主体,审计负责内审,内审就是按照标准进行检查,发现问题,督促整改(收益与成本、内审可以建设性意见),所以,缺乏标准,很难评价合理性。
对企业来说,内控和内审最终的目的是一致的,所以,内审在做好监督的同时,又要做好服务作用,内审不能只做警察,有效的审计会带来增值。
发表于 2016-10-27 09:50:19 | 显示全部楼层
1、问题直指经营中的核心问题,这个很好,很有勇气。
2、仅用一个管理人员于经营人员的比例不足以说明问题,也不支撑审计结论,界定问题还需要深入,不深入会造成被审计单位对问题不能确认,也不能提出针对性的解决方案。
3、界定人员结构实际是评估组织结构,这个需要结合高管的绩效完成情况,背景,工作分析,组织结构与战略、年度重点工作等方面的匹配程度。这些需要访谈董事层和经营层,员工,这个非常难以界定。
4、问题分析的越透彻,才能说服利益相关方,才能得到支持,否则会被认为不懂业务,飘。
5、如果审计报告的问题界定的清晰,对公司的利益很明确,问题的改进风险和收益匹配,人力资源节约了人力成本,总经理增加了效益,没有任何一个人反对。
6、关键在于问题的界定和是否能提供解决方案,沟通很重要。
7、请继续深入下去,不要轻易的下结论。
头像被屏蔽
发表于 2016-10-27 09:51:01 | 显示全部楼层
提示: 作者被禁止或删除 内容自动屏蔽
发表于 2016-10-27 09:52:17 | 显示全部楼层
一早又学到这么多,脑洞大开。有效的争议会有很好的进步。继续关注。支持60楼61楼的观点,应该指责楼主,透过现象看本质的过程不够深入,直接提出很难去改变经营层的管理者。问好各位前辈和同行!
发表于 2016-10-27 10:17:54 | 显示全部楼层
探讨的很热烈 对开拓思路帮助很大
发表于 2016-10-27 10:33:51 | 显示全部楼层
看了帖子,很受启发。感谢楼主分享。内审不同于外审,除了要客观以外,我认为最大的区别就是提供的审计报告对于管理层的适用程度。不同企业对于内审有不同的定位,从组织架构的层次来说,我很赞同楼主的观点。
发表于 2016-10-27 10:40:52 | 显示全部楼层
各位大神继续哈
发表于 2016-10-27 11:02:32 | 显示全部楼层
经与人沟通,和华为的人确认,郑大叔认为 在水平上与你相差较远,楼主的审计水平 比我高了一截。特此更新我以前的说法。

点评

哈哈哈  发表于 2016-11-2 09:38
包括我吗?哈哈  发表于 2016-10-27 11:19
发表于 2016-10-27 11:29:14 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-26 16:46
案例七:网银USB的设置
审计发现,公司银行账户设有两个网银USB,一个在出纳手上,一个在财务长手上;审计 ...

关于这个建议,严重表示无语!典型的控制过度!如果按照楼主的逻辑,那是不是所有公司的网银都必须二级复核?非财务系统控制财务资金权限,典型的非专业人干专业事、过度干预!

总经理说的话,直指核心,控制归根到底是控人,如果人都不行,一万个控制节点也没用!

也许真的是变化太大了,我居然完全没法赞同。反思过往,刚从事内审时,也是这样单纯的想法,现在想来,真是难过。

点评

不就个资金支付分级复核的事情,把一般企业的做法说出来就好了嘛,话说1000人的制作业也没多大,三级应该足够了,两级我觉得是少了点,至于什么控人。。。搞内控前提就是人不是可靠的,起码不是一直可靠  发表于 2016-10-27 17:06
这也是我为啥一开始 嘲笑你的原因 ,不合实际  发表于 2016-10-27 11:59

评分

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发表于 2016-10-27 11:32:12 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-27 11:02
经与人沟通,和华为的人确认,郑大叔认为 在水平上与你相差较远,楼主的审计水平 比我高了一截。特此更新我 ...

谦虚使人进步,后生可畏,应该多鼓励。道理越辩越明,论坛才会有人气。
 楼主| 发表于 2016-10-27 11:43:34 来自手机 | 显示全部楼层
放水开心 发表于 2016-10-27 11:29
关于这个建议,严重表示无语!典型的控制过度!如果按照楼主的逻辑,那是不是所有公司的网银都必须二级复 ...

内控的核心八个字:权责分明,相互制衡;其中灵魂是相互制衡四个字。在网银这个问题上,出纳与财务长有个相互制衡,但由于出纳是财务长的下属,这个属于弱制衡,如果加入第三方无利益关系的人,那属于强制衡。
银行付款要不要强制衡,我认为非常有必要,这个风险太高了。
那要不要四个呢,这就涉及到控制过度的问题了,控制必须还是要考虑成本效益和风险的平衡。
 楼主| 发表于 2016-10-27 11:46:08 来自手机 | 显示全部楼层
楼主出差两天,回来再更新和回复各位前辈和同行
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