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楼主: lin1984114

[经验] 做内审的这些年

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发表于 2016-10-26 09:45:40 | 显示全部楼层
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lin1984114 发表于 2016-10-25 23:32
案例五:审计部门的隶属关系
我入职那时,行政上挂在了总经理下面,职能上挂在了总公司的首席审计执行官下 ...

你公司的治理结构很合理,好好干,很有前途。
发表于 2016-10-26 10:14:07 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-25 23:15
审计没必要自找烦恼,家家有本难念的经,你断不了了。这样断下去,审计师还能保持客观性吗,别把自己绕进 ...

如果你这个道理存在,家家有本难念的经,没必要自找烦恼,那你做审计干什么?任何问题都可以解释为难念的经,干脆别干了。

找审计证据恰恰是客观性所在,你拍脑门下个审计结论,这叫客观?我就问你:你为什么说人员结构不合理,为什么这些百分比是不合理的,你如何比较出来不合理的?客观何在?如果我们的管理团队都认为合理呢?你依靠别人的所谓“觉悟”?觉悟那么高要审计干什么,问题早觉悟到了,还会有舞弊?

这就是我批评你内审基本功不扎实的原因,谈风险不能空谈。你拿不出来扎实的说服材料,谁听你的?这也是第一个案例你碰壁的根本原因。不是对方有问题,而是你自己工作做错了,反思吧。

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发表于 2016-10-26 10:30:36 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 10:14
如果你这个道理存在,家家有本难念的经,没必要自找烦恼,那你做审计干什么?任何问题都可以解释为难念的 ...

“ 最近我出了一份人事与薪资方面的报告,指出公司间接人员占比40%,经理级及以上的比例10.8%;管理职占间接人员23.4%。这些比例明显偏高,要优化组织结构,控制用人成本。”这明显不是拍脑门下的审计结论,小同学还是做过一番研究的,尽管我也不知道这证据是否充分,不过直接批评别人内审基本功不扎实,是否过于武断了呢?
发表于 2016-10-26 11:07:16 | 显示全部楼层
也许楼主所在公司特殊。

HRD的认识层次低?x
纯粹内审、内控分得清就ok?x
iia有证书就牛?x
单纯提建议就行?x
……

不敢苟同。但也许真的是环境使然吧,哇咔咔
 楼主| 发表于 2016-10-26 11:17:23 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 10:14
如果你这个道理存在,家家有本难念的经,没必要自找烦恼,那你做审计干什么?任何问题都可以解释为难念的 ...

制造型企业1000人,100人经理级别以上的,有400个是间接人员。这400人中,还有100号人是组长,主管,经理,总监,副总,总经理。你告诉我这是否合理。这不是数据问题,这是智商问题。这比例还不能得出审计结论,是不是非要给出一个标准,人家企业的间接人员比直接人员的比例是2:8,而你的是4:6,所以不合理?
发表于 2016-10-26 11:30:41 | 显示全部楼层
看了大家的发言,我也想说几句,1.楼主说的都没错,都是基本的原则性思路,内审内控这些每家公司的具体情况不一样,就是大家说的内审内控环境,或许楼主公司的环境好,可以按照大家认为的比较理想化的思路去开展工作。
2.其实大部分企业的内审内控环境都不是很好,很多时候都 大部分从业人员都无法向楼主那样去开展工作,比如内审 内控职能不分了, 内审不仅要发现问题,更重要的是提出解决问题的方案,这些在大部分内审 人员的工作中太常见了,基本上就是常态了,,
3.楼主第一个分享之人力资源架构 的优化,感觉提的优化理由角度不够强力,如果从公司运行效率,人力成本等角度可能效果更好
4.内审岗位的职业化程度不够,内审不像 外审 财会等岗位,有上岗证要求,有相对标准的岗位培训体系,职业发展通道相对明确,开展工作都相对标准的依据,等。
发表于 2016-10-26 11:46:29 | 显示全部楼层
guying_007 发表于 2016-10-26 10:30
“ 最近我出了一份人事与薪资方面的报告,指出公司间接人员占比40%,经理级及以上的比例10.8%;管理职占 ...

在我看来这就是拍脑门。

“这些比例明显偏高,要优化组织结构,控制用人成本。”

偏高的结论是如何下的?既然有高的定义,就有衡量的标准,高了多少高在哪?请问衡量标准在哪呢?

说到底,这是我在论坛常说的一个误区,楼主的审计是在对“一个现象”下结论,这不叫审计,这叫拍脑门。

而内部审计是要 “针对这个现象,找原因和问题所在形成结论”,这才是真正的的审计。

没有这个业务能力,就是审计基本功不扎实。他说的这些对于公司管理和决策来讲,没有任何价值可言。

 楼主| 发表于 2016-10-26 11:51:06 | 显示全部楼层
案例六:总经理与董事长审批的就是合理的?
在人事与薪资的审计中,我汇总了公司的个人绩效奖金和基本薪资的比例系数,发现与他的绩效考核分数不匹配;年度调薪的比例也与他的绩效考核分数不匹配。于是提出了人事部门绩效奖金和年度调薪的合理性。
行政长回复奖金和调薪是经过总经理和董事长调整过的,他们调整后自己也签字了,所以结果是合理的。
我给出了不同意见,总经理和董事长签过,只能说明这个结果是合规的,但是不能证明他是合理的,你作为人事方面的最高领导,你有责任告诉总经理和董事长,你们这么调整后,会出现一些不合理的现象,影响公平公正,同时打击绩效考核的严肃性。而不是因为是总经理和董事长,就拍他马屁,甚至膨胀他们的虚荣心创造条件让他们这么干。
 楼主| 发表于 2016-10-26 11:51:51 | 显示全部楼层
案例六:总经理与董事长审批的就是合理的?
在人事与薪资的审计中,我汇总了公司的个人绩效奖金和基本薪资的比例系数,发现与他的绩效考核分数不匹配;年度调薪的比例也与他的绩效考核分数不匹配。于是提出了人事部门绩效奖金和年度调薪的合理性。
行政长回复奖金和调薪是经过总经理和董事长调整过的,他们调整后自己也签字了,所以结果是合理的。
我给出了不同意见,总经理和董事长签过,只能说明这个结果是合规的,但是不能证明他是合理的,你作为人事方面的最高领导,你有责任告诉总经理和董事长,你们这么调整后,会出现一些不合理的现象,影响公平公正,同时打击绩效考核的严肃性。而不是因为是总经理和董事长,就拍他马屁,甚至膨胀他们的虚荣心创造条件让他们这么干。
发表于 2016-10-26 11:55:58 | 显示全部楼层
本帖最后由 dyiii 于 2016-10-26 11:57 编辑
lin1984114 发表于 2016-10-26 11:17
制造型企业1000人,100人经理级别以上的,有400个是间接人员。这400人中,还有100号人是组长,主管,经理 ...

不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比例不合理的审计证据,无论正面还是侧面的。

如果你能判断,就有让人信服的证据。否则你这是在拿着统计当审计干,算个数就能出审计报告?管理层难道对员工结构分布毫不知情吗?

如果不理解,多和行业专家或同行切磋别人是怎么做的。你想不到,不意味着别人就没办法。

如果还不理解,我再给你举个小例子:很多刚入行的小朋友,去盘点,盘点到盘亏就回来写在报告上,说库存有盘亏了,账面价值多少多少金额。但是这是审计么?显然不是。这叫统计!
审计要挖掘盘亏的背后原因,是系统数据错误?还是系统和业务的时间性差异?是权限内的物料借出?还是库管盗用?是正常的损耗差异?还是物料编码串码导致?不挖掘这些事情的根本原因和本来面貌仅仅说个盘亏让相关部门处理,你根本就不会为公司带来管理上有价值和有深度的审计建议。

审计的基本功底不体现在统计和提示上,而是体现在挖掘背后深层次的原因上。这是我在论坛及群里一直强调的观点。

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 楼主| 发表于 2016-10-26 11:57:24 | 显示全部楼层
放水开心 发表于 2016-10-26 11:07
也许楼主所在公司特殊。

HRD的认识层次低?x

离开公司治理谈审计,什么都谈不出来。企业内审计部门的定位、权利和职能,来源于公司治理结构。如果你审计部在公司中属于监事会的范畴,那么你就监督董事长;如果你属于董事会,那么你就盯住总经理;如果你属于经营层,那你就乖乖的听总经理的,如果你属于财务系统,那么你最好辞职不干,因为你啥也干不了。
发表于 2016-10-26 12:08:20 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-26 11:55
不好意思,作为内部审计,我不会看到一个现象就下了随便下一个高或低的审计结论。
你现在缺乏支持人员比 ...

你不要一味着怀疑楼主的业务能力,楼主肯定对自己的组织架构 ,级别划分,比我们要了解,他说不合理,虽然没有说明 判定理由,但我还是相信肯定有理由的以及那个高管的谈话侧面证明了 ,问题的可靠性,
发表于 2016-10-26 12:47:16 | 显示全部楼层
本帖最后由 dyiii 于 2016-10-26 12:51 编辑
不百不度 发表于 2016-10-26 12:08
你不要一味着怀疑楼主的业务能力,楼主肯定对自己的组织架构 ,级别划分,比我们要了解,他说不合理,虽 ...

你尚且领会不了我的意思。

我说的是楼主的内审的业务功底不太扎实,没有谈他对公司业务的了解程度。

我谈的是:楼主的审计结论没有任何有实质支持性的审计证据可言,而楼主的审计程序也非常不严谨,这是内审基本功的问题,自己该做的没有做就随便下结论,并贸然开始了审计结果沟通,这是典型的基本功不扎实导致的工作质量低或不合格。最后结果呢?不碰钉子只能说算是运气,碰了钉子也是意料之中。

楼主经历中应该是没有经历大型内部审计团队的训练和熏陶,更谈不上对管理知识的学习和磨练,慢慢走吧,我点到为止,共勉。
发表于 2016-10-26 13:13:35 | 显示全部楼层
netro 发表于 2016-10-24 14:06
发表下个人的看法(PS:虽然我这逻辑在私下交流时已经被好几个审计经理和总监喷为不适合做审计了)
楼主的 ...

我来回答你的这个疑惑,为什么会有这样的分歧。主要有两个原因:

1、公司对内部审计的要求和期望不一样,每个人的背景又不同,因此有时候做法会截然不同。有的人只挖掘问题,有的人会参与问题解决。我的看法是:尊重公司,尊重管理层审计的需求。内审没有法规或准则的硬性要求,作为内部管理工具,应该充分尊重公司的选择。

2、一部分内审人,做内审不是很严谨。没有通过现象透析业务问题的本质、难点、痛点,只说说现象自然提供不了支持业务的有效的审计建议,建议泛泛而谈空洞,因此无法给出有效的建议,自然无法参与到管理改进中去。这也是一部分内审人拒绝参与管理改进的原因。

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发表于 2016-10-26 13:13:36 | 显示全部楼层
本帖最后由 dyiii 于 2016-10-26 13:16 编辑

又发重了。。。
发表于 2016-10-26 14:42:37 | 显示全部楼层
尽管你受的批判会比较多,但是我觉得也是学习、见识其他内审专家们的见解的好机会,不要觉得没有面子什么的,他们其实并没有坏心,想想他们也曾经经历过功底不深厚的阶段,肯定比我们要被骂的多些,比我们受了更多白眼和委屈。你应该经常发文 ,经常让他们掏出老底,至少这次 我是真实的听到了实实在在审计该怎么干,谢谢你让很多很多菜鸟学习了更多人的见解,所以你还有什么案例也经常来论坛发一发,对于你而言也是一直不一样的学习。
发表于 2016-10-26 14:42:50 | 显示全部楼层
尽管你受的批判会比较多,但是我觉得也是学习、见识其他内审专家们的见解的好机会,不要觉得没有面子什么的,他们其实并没有坏心,想想他们也曾经经历过功底不深厚的阶段,肯定比我们要被骂的多些,比我们受了更多白眼和委屈。你应该经常发文 ,经常让他们掏出老底,至少这次 我是真实的听到了实实在在审计该怎么干,谢谢你让很多很多菜鸟学习了更多人的见解,所以你还有什么案例也经常来论坛发一发,对于你而言也是一直不一样的学习。
发表于 2016-10-26 15:09:14 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-24 12:25
我仿佛 看到了 连锁百货企业里面非常严重的问题:房租合同要签订长期,价 ...

不同意郑老师你的看法。
因为:
1、不接地气,是因为组织结构、管理层风险偏好暂时采用是积极的因素,如果等市场、政策一些外部变动,这时候调整就成必要了,那么怎么样调整、方向在哪里,对不对称管理费用就砍,这就很必要了。就像我提醒你不要老是吃烧烤、吃盐分重的东西,很容易得癌症,你觉得没有事,我不会得癌症,真的得起来了就是不治之症。
2、着眼于实际,解决问题创造效益很容易得到老板支持,但是审计仅仅是势力的想问题,永远无法提升,成为高级管理层,对风险的判定和风险应对,能火中取栗且全身而退应该审计人员的追求,我觉得你应该指责他不够深入,而不是方向性的错误。
发表于 2016-10-26 15:09:28 | 显示全部楼层
不同意郑老师你的看法。
因为:
1、不接地气,是因为组织结构、管理层风险偏好暂时采用是积极的因素,如果等市场、政策一些外部变动,这时候调整就成必要了,那么怎么样调整、方向在哪里,对不对称管理费用就砍,这就很必要了。就像我提醒你不要老是吃烧烤、吃盐分重的东西,很容易得癌症,你觉得没有事,我不会得癌症,真的得起来了就是不治之症。
2、着眼于实际,解决问题创造效益很容易得到老板支持,但是审计仅仅是势力的想问题,永远无法提升,成为高级管理层,对风险的判定和风险应对,能火中取栗且全身而退应该审计人员的追求,我觉得你应该指责他不够深入,而不是方向性的错误。
发表于 2016-10-26 16:09:15 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-25 21:46
IIA给你的不是业务功底证明,而是一纸证书。

如果你觉得这个现象不合理,那请说明不合理的理由出来, ...

认同你的观点,审计界的泰山北斗。
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