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楼主: lin1984114

[经验] 做内审的这些年

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发表于 2016-10-24 17:21:01 | 显示全部楼层
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说那多理论东西啊顶屁用,要数据说话
发表于 2016-10-24 17:27:20 | 显示全部楼层
理念上的差异确实挺大的。
就组织架构问题的这个审计建议,怎么说呢,根本就不具备可执行条件啊。换位思考下,如果你是总经理或者决策者的话,看到这样的审计建议,你会怎么想。我想你最先想的绝逼不会是这么做能否解决组织架构的问题,而是想这建议我该如何去做。而想到做的问题,你又会发现按建议这种逻辑下去等同于组织机构大洗牌,而这又是管理上的大忌,是作为一个管理者所要极力避开的高压线。那么对于此类审计建议,你觉得他们会怎么做?很显然,是无视。就像你案例二中所提到的,无论你说了风险这风险有多巨大,但是经营层一直无动于衷。

那么该如何解决呢?做为审计而言,并不需要你以侮辱对方智商的方式去提出啥完美的方案,连吃喝拉撒睡都得安排妥当,而是一些解决问题的思路。比如这组织架构的问题,你需要的建议是指引对方去寻找产生这问题的根本性原因(就是我上头所说的第一步问题)以及评价达成目标所需要的要求。比如到底什么的情况下算是对组织机构进行了优化,控制了用人成本,别随便动动架构,减了几个人就说是完成了任务,最终却顾此失彼,招致更大的损失。要知道,有时候,局部成本的变化并不等同于整体成本的变化。

最后,审计那段定义的重点是提供管理咨询和帮助组织成员能更有效地履行治理责任,但是就你发现问题所提供的建议来看,貌似并没有达到所说的管理咨询及帮助的要求啊,感觉上还是或许添乱的比重更大一点。
 楼主| 发表于 2016-10-24 17:34:28 | 显示全部楼层
案例三:审计工作做不做得好,跟什么有关?
我每年都要花几千块前出去面试下,目的当然是有好的选择就跳
槽,没有好的选择学习下别人的审计管理,纯属开拓视野,积累经验。
今年猎头推荐我去了一个大中型民营企业,面试我的是人事总监。我们为了一个问题起了争执,他说审计工作是否能做出成就,跟审计师出的报告的质量最大关系。
我不赞同这个意见,我认为一个企业审计工作的好坏关系如下
1.董事长对审计的态度及对审计独立性的维护,占比30%。董事长只要时不时喊两句,审计人员见官高一级,谁不配合审计工作,总经理去弄死他。那么这个企业审计工作想不好都难。
2.总经理的支持,占比30%。这是审计报告,里面的问题三天内回复我和审计部改善措施,下半年把这个问题点列入你的个人KPI。这句话,比啥都好用。
3.首席审计执行官对审计原则的坚持及审计人员的监督,占比20%。这事我不认同,必须按公司制度走,要不以后管理难度会增加。
4.审计师的个人品质及胜任能力,占比20%。上面的事做好后,审计工作能做好,只是花点薪资找个胜任的审计师的问题。

点评

楼主要好好学哲学。内因是根本,外因通过内因发生作用,不要老是去别人身上找原因!做不好,首先先问自己行不行。  发表于 2016-12-1 00:30
发表于 2016-10-24 18:37:06 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-24 16:48
是,现在国内很多企业内审内控不分家,其实他俩的职责是不同的,可以去看看大型一些的企业的组织架构,内 ...

我明白你的意思,也明白这两个概念。
职责不同,但工作内容可以相同。如果做内审的不用考虑内控,怎么去做呢。这个控制好还是不好,你总得知道吧。
经营层按它的需求设置好内控,内审还是需要研究了解分析的,并作为专业人士给经营层提内控意见。
发表于 2016-10-25 09:43:35 | 显示全部楼层
多一些在不同岗位的锻炼,你的视角也许会不一样。
发表于 2016-10-25 11:59:05 | 显示全部楼层
期待下文
发表于 2016-10-25 12:13:25 | 显示全部楼层
我现在也是内控助理 刚毕业  我想四年做到内审经理,我觉得七年 好歹给我一个高级经理当一当啊哈哈哈开玩笑

点评

不要只盯着职位,18万的审计专员和18万的审计经理,你选择哪个?  发表于 2016-12-1 00:32
发表于 2016-10-25 12:50:01 | 显示全部楼层
兄弟 你没想到 你为啥 在原公司 不好好干???
老是出去面试。

你难道就没感觉到  你的审计思路和模式 可能存在问题。
发表于 2016-10-25 15:01:52 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-24 17:34
案例三:审计工作做不做得好,跟什么有关?
我每年都要花几千块前出去面试下,目的当然是有好的选择就跳
槽 ...

HRM:结果导向,用报告质量说话。

楼主:过程导向……

完全不在一个层面,如何沟通?
发表于 2016-10-25 16:26:35 | 显示全部楼层
本帖最后由 guying_007 于 2016-11-4 15:27 编辑
lin1984114 发表于 2016-10-24 14:08
解决问题不是审计的职责,审计可以提供意见,但都是方向性的意见,设计方案解决问题是经营层的职责。
如 ...

审计去解决问题?以为我们是钦差大臣啊。我们最多只有建议权,根据权力制衡的原则,不该拥有执行权。
 楼主| 发表于 2016-10-25 18:25:01 | 显示全部楼层
案例四:反舞弊审计中的困局
反舞弊是一项很艰辛的工作,我分享一个反舞弊工作中遇到困局的一个例子。
公司营运长通过供应商的举报,利用录音的形式,证实了采购员拿回扣的事实,且金额较大。
公司报案并将采购员移交派出所,双方协商后,由采购员赔偿明确金额后,公司答应不起诉。为什么不起诉,总经理的意见是:
1、如果立案,受贿罪会涉及双方,送钱的和收钱的都有罪,那么主动举报并配合公司查处采购员的供应商也会有罪。如果立案,供应商会牵扯进来,这样的话,以后供应商举报的渠道就会断掉。
2、如果立案,采购员将会去坐牢,那么损失追回的可能性就会很低。
我提出了不同意见:
1、杀鸡警猴,明确告诉其他采购员,谁要是敢再犯,一旦被抓,你就得蹲监狱,留下案底,以后你这个人一辈子都别想再打工,增加舞弊的成本,起阻吓作用,这与舞弊风险因子理论相吻合。
2、如何不立案处理,私下解决,会造成很严重的后果。这明显是给其他采购员打了一针稳定剂:尽管拿回扣,反正抓到就不容易,即使抓到了,吐点出来,拍拍屁股,找下一个公司继续干。那么舞弊案将永远查不完。

点评

都有道理,具体请关注华为,华为还有赔偿系数呢  发表于 2016-12-1 00:34
 楼主| 发表于 2016-10-25 18:29:16 | 显示全部楼层
放水开心 发表于 2016-10-25 15:01
HRM:结果导向,用报告质量说话。

楼主:过程导向……

人事总监考虑问题的层次太低了,会事与愿违。如果一个企业不从公司治理因素的角度来建立审计体系,审计的效率是发挥不出来的,要么是沦为经营层的打手,失去自我;要么就是有能力的审计师拍屁股走人,我不跟你干了。

点评

依然是把干不好归咎于内部环境不好..... 会有影响,但主要方面肯定是内因——自己。  发表于 2016-12-1 00:35
 楼主| 发表于 2016-10-25 18:31:54 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-25 12:50
兄弟 你没想到 你为啥 在原公司 不好好干???
老是出去面试。

我去面试是开拓视野,就权当后续教育吧。面试的越多,我越认定我这一套理论才是内审的正确思路。
 楼主| 发表于 2016-10-25 18:35:03 | 显示全部楼层
放水开心 发表于 2016-10-25 09:43
多一些在不同岗位的锻炼,你的视角也许会不一样。

我一毕业就从事内控,接着就是内审,我没有接触过其他岗位,所以我很清楚内审和内控的区别,我没有在其他岗位做过,所以我不会受其他理论的影响,我发而觉得我做的是纯粹的审计,是绝对客观的审计。

点评

内部审计从来不讲绝对。  发表于 2016-12-6 09:15
如果客观的话,一般不会加绝对啊,哈哈哈。  发表于 2016-12-1 00:36
 楼主| 发表于 2016-10-25 18:54:18 | 显示全部楼层
netro 发表于 2016-10-24 17:27
理念上的差异确实挺大的。
就组织架构问题的这个审计建议,怎么说呢,根本就不具备可执行条件啊。换位思考 ...

这并不是个无解的问题,是屁股决定脑袋的问题,一个公司人际关系错综复杂,没有人下决定动他,如果审计不站出来,那就更没人去动了。
高层分管很简单,董事长,总经理,副总,几个人站出来,一个人领几个部门去,日常工作自己管自己的,涉及到重大交易或公司决策,按审批权限跑就ok
中层简化结构,举例,财务部8个人,财务会计4人,设一个主管;成本会计2人,设一个主管,两个主管上面设一个经理,经理上面设一个财务长,财务长上面是总经理。根据6-8个人设一个管理岗的原则,成本会计主管可以撤掉,换个专员就好了,财务长和财务经理两个岗位撤掉一个,设计一个技术岗分析师就好了。那么现在财务的流程就会简化很多,增加了效率,此外管理岗撤掉换成文职岗,也可以省很多钱。
下层控制职等,举例业助,也就是一个跟单,岗位没啥技术含量,就设定他的职等最高为S3,没必要一个文职岗,个个业助都是S5/S6,相当于一个主管的职等。
有什么不可以实施的,只是有没有决心实施而已。

点评

想当然了。  发表于 2016-12-1 00:56
发表于 2016-10-25 19:40:39 | 显示全部楼层
1、我看了看楼主此贴的回帖,感觉楼主的业务功底不太扎实。

做内部审计,基本功的功底很重要,做内审不是拍脑袋。举个小例子,我实在看不出楼主是如何做出人员结构不合理,组织架构需要调整这个审计结论和建议的。

2、楼主的思路的确有问题,建议把手头的思考放一放,在公司中多听听业务部门的看法;在同行中多交流思路。做内部审计的人,最怕误入“偏执”思维。

评分

1

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 楼主| 发表于 2016-10-25 19:48:25 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-25 19:40
1、我看了看楼主此贴的回帖,感觉楼主的业务功底不太扎实。

做内部审计,基本功的功底很重要,做内审不 ...

我是国际注册内部审计师,我的业务功底IIA已经给了我证明。
制造型企业,6个直接人员就要养4个间接人员,这是合理的吗?每4个间接人中就一个领导,这是合理的吗?每十个人就一个经理级别以上,搞什么鬼喔。

点评

cia,我复习一周多就过了,不值一提。你去问问多少同行是一个经理带10个以下审计人员的,甚至一个经理两个兵的也不少。你举例的财务部,太武断了。  发表于 2016-12-1 01:02
发表于 2016-10-25 21:46:18 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-25 19:48
我是国际注册内部审计师,我的业务功底IIA已经给了我证明。
制造型企业,6个直接人员就要养4个间接人员, ...

IIA给你的不是业务功底证明,而是一纸证书。

如果你觉得这个现象不合理,那请说明不合理的理由出来,请告诉我合理应该是什么样?如果不合理到成么程度?单纯的谈合理不合理没意义,我是总经理我就直接说:我觉得很合理啊,你凭什么说不合理呢?

另外,企业的不合理很多,改变不合理可能会引发更大的不合理,企业经营哪有那么简单啊,不了解历史成因和来龙去脉,我不相信你做出的审计判断、得出的审计结论是严谨客观科学的,因为从逻辑上推倒不出来。

这就是我说你内审业务功底不扎实。

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1

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 楼主| 发表于 2016-10-25 23:15:02 | 显示全部楼层
dyiii 发表于 2016-10-25 21:46
IIA给你的不是业务功底证明,而是一纸证书。

如果你觉得这个现象不合理,那请说明不合理的理由出来, ...

审计没必要自找烦恼,家家有本难念的经,你断不了了。这样断下去,审计师还能保持客观性吗,别把自己绕进去了。
总经理他有他的觉悟,这点觉悟都没有,他也做不了总经理,对于风险的问题,没有人会去争议的。只是如何应对,可能会有很多选择,总经理可以选择风险承担、风险转移,风险降低,风险规避等,这些是他的经营权限,审计无法左右。但是你选择什么,意味着你就要为自己的选择负责。
 楼主| 发表于 2016-10-25 23:32:04 | 显示全部楼层
案例五:审计部门的隶属关系
我入职那时,行政上挂在了总经理下面,职能上挂在了总公司的首席审计执行官下面,直接隶属于董事会。
也就是说,我的年度审计计划,由首席审计执行官审核,董事长审批,然后告之总经理即可;但是个人预算,绩效考核,晋升与调薪,挂在了分公司总经理下面。
我提出意见说,我行政上走总经理的线,会影响我的独立性和客观性。董事长同意了我的意见,第二年把我的绩效考核、晋升、调薪、、预算等,划到了首席审计执行官下面,然后直接到董事长审批后,交办分公司即可,不用再经过总经理。
这么一调整后,总经理明确理解公司治理结构,审计人员是董事会的人。
并且在审批权限中规定,审计部的负责人离职,必须由董事会批准。
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