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[经验] 做内审的这些年

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发表于 2016-10-24 09:47:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
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      个人做内审7年多了,最先从内控助理做起,到现在内审经理。我想把自己工作中遇到的一些内审内控的问题记录下来,一是和大家分享,二是以后可以回过头来看看当年的初心。
      文章都是一个个单独的小事项,想到什么些什么,没有刻意的安排,记录我当时最真实的想法。
      今天分享一个小案例:
      最近我出了一份人事与薪资方面的报告,指出公司间接人员占比40%,经理级及以上的比例10.8%;管理职占间接人员23.4%。这些比例明显偏高,要优化组织结构,控制用人成本。我和总经理室的特助还算不错,有点小私交,就把报告先和他沟通,看下他的意见,这样子提交是不是妥当。特助告诉说,这事情大家都知道呀,你提交报告又改变不了什么,这事一时半会儿改不过来,提上去   给总经理添堵。
      我回复他说,我不同意你这种说法,理由如下:
      1、披露风险是内审人员的职责,不能因为他暂时解决不了,就不理他,没有把重要的风险披露出来,那就是内审人员的失职。再加上,内部审计报告是给董事会看的,总经理知道,董事会的人未必知道。
      2、习以为常的问题,也要通过正式的渠道,严肃的提出来,要不经营层习以为常了,久而久之就认为这很正常,其实已经偏离轨道。内审就是要做那个摇旗的人,告诉经营层,你道走偏了,得绕回来,给经营层压力或警示。
      3、假使以后出问题了,董事会或者监事会来找麻烦的时候,一定会对审计单位是否尽职进行评估,根据审慎性原则,只要审计人员对问题进行了必要的关注,那么责任一般就不会落到审计人员的头上,这其实也是自保。你披露了,改不改善那是总经理的事,但是该提的你不提,那是你审计人员失职。

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发表于 2016-10-24 10:22:55 | 显示全部楼层
感谢分享,感觉还没有结束,期待更新。
发表于 2016-10-24 12:25:57 | 显示全部楼层
本帖最后由 小职员2010 于 2016-10-24 14:44 编辑

{:titter:}{:titter:} 我仿佛 看到了 连锁百货企业里面非常严重的问题:房租合同要签订长期,价格变动要小。这种风险很大。
审计光是提醒风险 有个鸟用,不能解决的风险 提个XX。这就是为什么 我一看内控报告 和风险评估报告,直接扔垃圾桶的原因。
不接地气。

内审的关键是 解决问题 ,而不是提示风险。

这也是我现在写了一半的第三本书的 开篇的序。

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2

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发表于 2016-10-24 13:47:33 | 显示全部楼层
作为管理者,更想看到解决方案!总助已经提醒你了,好自为之。
发表于 2016-10-24 14:06:32 | 显示全部楼层
发表下个人的看法(PS:虽然我这逻辑在私下交流时已经被好几个审计经理和总监喷为不适合做审计了)
楼主的案例归纳起来讲其实是“内审该专注什么”的问题,是专注发现,还是专注解决的问题。

首先,就楼主的选择来说,是符合当前审计职业的专业化要求,也与当前审计的主流价值观相一致的。但另一方面,对于企业管理者来说,就有点不太一样了。在他们看来,仅仅发现问题并不能为企业带来效益——也就是说是个无效产出。因而他们并不关心你发现了多少问题,而关心的是发现的问题中有多少是当前可以解决并带来效益的。简单的说就是不能解决的问题在管理上没有任何意义。

再者,我们都知道历史上审计是脱胎于财务的,因而在对审计人员的定位上更多的是财务专家的角色。也就是说,对于财务审计,我们更期望审计人员是个财务专家。那么回过头来,对于管理审计,我们是否也应期望审计人员是个管理专家呢。现在,管理专家认为不能解决的问题在管理上没有任何意义,而审计职业又要求说审计的职能是发现问题,不是解决问题,那么发现一个不能解决的问题又该怎么定义呢?是否认审计人员的专业性还是否认管理专家的专业性呢?

最后,针对楼主回复给特助的理由,我尝试着从另一方面去解读了下。第一点,董事会是决策机构,决策的内容是基于管理层所提交的方案。审计人员提示了风险,而这风险又是当前管理层所无能无力的,那么董事会这巧妇如何做这无米之炊呢?所谓的审计人员“职责”难道就是要让董事会干这无米之炊的“职责”么?第二点,错习惯了就不知道改了,但有没有想过,没有破局之法,就算知道错了有怎么样。难道有人经常提醒这不对,这错了,事情就会变好么?基于心理学理论,这其实只会引起对方的反感而已。第三点,就责任而言,审计所承担的失职责任远没有想象中的那么大,而且这责任也远没有想象中的那么容易确认。过于关注这类责任反而容易养成畏缩心态,导致基于风险收益原则的判断偏离。

PS1: “太高冷了”“光说不做”“如果大家都没办法,是不是这事就不管了”“喜欢放高炮,吹牛逼”“专注主业,远离管理;专注管理,不务正业”
PS2:关于“优化组织结构,控制用人成本”这个,可以思考思考 “如何开始优化(所谓的第一步)”这类建议对管理者影响的区别。
 楼主| 发表于 2016-10-24 14:08:22 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-24 12:25
我仿佛 看到了 连锁百货企业里面非常严重的问题:房租合同要签订长期,价 ...

解决问题不是审计的职责,审计可以提供意见,但都是方向性的意见,设计方案解决问题是经营层的职责。
如果审计介入解决问题的方案,会造成很坏的后果,衍生更多的问题。
1、自己设计方案,然后自己评价,如何确保审计的客观性,比如审计解决问题的方案出现错误,审计会打自己的脸来说自己之前的方案是错的吗?
2、审计不负担经营责任,如果审计给出的方案造成严重的损失,谁来承担损失后果。
3、审计发现问题,审计要自己解决,那就变相的告诉审计人员,少发现点问题,就少干点活。
4、审计介入解决问题会造成经营层的惰性,久而久之,解决问题的责任就是审计的责任,出了问题就是审计的责任。
根据公司治理原则,总经理下设内控中心,专门负责承接和解决审计发现的问题,这是最合理的组织架构。
 楼主| 发表于 2016-10-24 14:28:02 | 显示全部楼层
案列二、公司出现舞弊,这是审计的失职吗?
公司设备及零配件采购发现价格极不合理,公司内部核价,第三方询价等信息指向,中间舞弊嫌疑大。公司内部人员向总经理检讨的时候,直接指向审计部门失职。
我的回复如下:
1、根据内控五要素中的监督原理,第一层监督的人员是采购部的部门主管;第二层是公司的职能部门,如需求方工程部、固资管理方管理部/财务部,第三次是副总/总经理,因为是他们批的单。第四层才是审计。把他们全部惩处后,再来看看审计人员是否失职。
2、我多次在公众和私人场合向总经理和副总提过,公司零星采购由于标准不清晰,核价不充分,存在巨大舞弊风险。但经营层一至没改善,根据审慎性原则,审计已做了必要的关注。但是握有实权的经营层没有进行必要的预防,这是总经理的失职。
3、建立完善的内控机制是经营层的责任,审计的责任是对内控机制是否完善提供评价。
4、如果非要审计人员负起最重要的责任,那请给我配够人手,每个部门配一个审计人员实施监督,并且所有的订单经过审计人员的审批。
发表于 2016-10-24 14:44:04 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-24 14:08
解决问题不是审计的职责,审计可以提供意见,但都是方向性的意见,设计方案解决问题是经营层的职责。
如 ...

适当的反驳一下。
第一点,审计评价的不是审计方案,是方案实施后的问题解决的结果,所以客观性可以保证。审计解决方案出现错误,要么被否了,要么通过了,既然通过了,那就表明这错误并不是你一个人的疏忽。况且用于承认错误也是管理者一项优秀的品质。
第二点,你出的方案并不代表是你执行的方案,况且方案执行前是经过多方认证的,所以也别大包大揽说是你审计的锅
第三点,十鸟在林不如一鸟在手,解决一个问题比你发现十个问题更有价值。另外就问题的熟悉程度,业务人员比你审计更在行。
第四点,鸠占鹊巢,能者居之。压力只会是动力。
最后,公司治理并不存在啥最合理的模式,所谓的合理只是各种假设条件下的合理,与实际差距较大,并不具备比较基础
发表于 2016-10-24 14:51:21 | 显示全部楼层
lz  我把你的文章和你的回复读了一通。

感觉 四个字 不接地气。按你这么做下去,会XXX

我在2017年年刊第一篇写到,审计的标准 是不是TM国家审计准则,也不是内控五要素,而且基于企业对风险和成本的考虑。

你这么弄,你们老板对你没意见???

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2

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发表于 2016-10-24 14:53:16 | 显示全部楼层
本帖最后由 小职员2010 于 2019-2-12 15:04 编辑

我多次在公众和私人场合向总经理和副总提过,公司零星采购由于标准不清晰,核价不充分,存在巨大舞弊风险。
你的核价毫无说服力,问题在这里。

你有拿到市场价么,行情多少,与实际价格差异?审计光是提有风险,有个X用。

你的思维还是停留在内控、风控,这种东西赶紧扔掉,毫无用处,百害而无一益。
发表于 2016-10-24 15:22:35 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-24 14:53
我多次在公众和私人场合向总经理和副总提过,公司零星采购由于标准不清晰,核价不充分,存在巨大舞弊风险。 ...

刚回过小职员版主的一个帖子,又巧看到了这个帖。有个问题想请教一下 (绝不是想吵架

不考虑内控和风控,如何去帮助企业查错防弊?比如你说的,采购有巨大舞弊风险,用什么方法解决呢?

实地调查比较价格然后发现舞弊炒人?然后换了新人后再隔一段时间再实地调查价格再炒人?
 楼主| 发表于 2016-10-24 15:36:48 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-24 14:51
lz  我把你的文章和你的回复读了一通。

感觉 四个字 不接地气。按你这么做下去,会XXX

公司审计的定位是监督和评价总经理的工作,直属于董事会,在公司治理结构中属于董事会范畴。在组织架构中高于总经理。
为了制衡审计部的权利,董事会赋予审计部的权利也是监督和评价公司的运营效率和效果,并发表专业的改善建议。审计部只有建议权,没有经营权限,经营层可以根据风险评估后,提出自己的风险应对措施,否决审计部的意见。
 楼主| 发表于 2016-10-24 15:43:09 | 显示全部楼层
小职员2010 发表于 2016-10-24 14:51
lz  我把你的文章和你的回复读了一通。

感觉 四个字 不接地气。按你这么做下去,会XXX

什么是接地气,“接地气”不能违背客观性,审计没有客观性,渣都不是。论业务,论经营,论管理,你比谁强。审计能存在的价值首先就是你不负经营责任,能公平公正的评价事物。
如果你想搞经营,那么请去做内控。
发表于 2016-10-24 15:44:50 | 显示全部楼层
蛤蛤蛤。。第二个案例好搞笑,双方这太极打得真不错啊。。
为嘛不直接指出,要审计部门承认失职可以,但必需给予履行相应职责所需的报酬,天底下哪有你拿钱我干活的好事啊。
PS:你采购部门的活我们部门干了,省下来的运营成本就都划到我们审计部门的人员薪酬上吧,我部门不介意做这个活雷锋的。。(手动滑稽)
 楼主| 发表于 2016-10-24 15:45:54 | 显示全部楼层
红蝎 发表于 2016-10-24 15:22
刚回过小职员版主的一个帖子,又巧看到了这个帖。有个问题想请教一下 (绝不是想吵架)

不考虑 ...

那是内控的事,不是审计的事,审计可以提供意见,但不要介入去设计和整改。
 楼主| 发表于 2016-10-24 15:57:36 | 显示全部楼层
netro 发表于 2016-10-24 14:06
发表下个人的看法(PS:虽然我这逻辑在私下交流时已经被好几个审计经理和总监喷为不适合做审计了)
楼主的 ...

谢谢,可能我们的认知还有有些差异,审计建议每份报告还是会出的,比如关于组织架构这问题,我的审计建议是“建议组织/管理体系推行扁平化管理,上层实施分管机制,中层简化层级(下属少于6-8人不设管理岗),下层控制职等(如文职职等S4/5/6比例偏高)。从而简化行政管理,控制用人成本,提升工作效率,避免工作上相互推诿。”到此,我认为审计的职责已经完成了,剩下的就是后续审计工作。如果要审计单位去设置,高层如何分管业务,中层拆掉哪些岗位简化领导机制,下层降低哪些文员职的职等,这已经超出了审计的范畴。
 楼主| 发表于 2016-10-24 16:07:20 | 显示全部楼层
谈论这么多,还是回到最核心,最基本的内部审计定义:
《耶索內部審計—現代內部審計實務》中的定義:
       內部審計是由內部審計師對組織內不同的運營和控制實施系統、客觀評價的活動。其目的是確定是否:(1)財務和運營信息是準確的和可靠的;(2)企業所面臨的風險已經被識別和最小化;(3)外部規章制度和可被接受的內部政策和程序已被遵循;(4)達到了令人滿意的運營標準;(5)資源被有效地、經濟地加以利用;(6)有效地實現了組織目標。所有這些的目的都是爲了提供管理諮詢和幫助組織的成員能更有效地履行他們的治理責任。
发表于 2016-10-24 16:30:06 | 显示全部楼层
lin1984114 发表于 2016-10-24 15:45
那是内控的事,不是审计的事,审计可以提供意见,但不要介入去设计和整改。

马上抬头看了一下我办公室门口挂的牌子,原来是"内部审控部",看来有些企业内控和审计分的挺清的。

尽管如此,审计也得是内控专家才行。
不要尽信书上的定义,内控和审计独立之类的吧。
 楼主| 发表于 2016-10-24 16:48:43 | 显示全部楼层
红蝎 发表于 2016-10-24 16:30
马上抬头看了一下我办公室门口挂的牌子,原来是"内部审控部",看来有些企业内控和审计分的挺清的。

尽 ...

是,现在国内很多企业内审内控不分家,其实他俩的职责是不同的,可以去看看大型一些的企业的组织架构,内审和内控是分开的。因为内审是属于董事会监督经营层的机构,内控是经营层实现目标设置的执行机构。
发表于 2016-10-24 17:20:16 | 显示全部楼层
感觉 四个字 不接地气。按你这么做下去,会XXX
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