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【每日一思】--企业如何做减法(如何做好集团委派财务总监姊妹篇)

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发表于 2015-2-11 15:04:10 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 匆匆太匆匆 于 2015-2-11 15:24 编辑

其实想写这个题目想了好久了,一直想不好,就一直没敢动笔。后来想想,权作交流沟通贴吧,开放式的,皆因我也没想好如何做。。。

缘起集团邀请了国*投的一个领导过来讲“平台公司如何转型”。43号文出来,平台类公司一片哀鸿。地方债剥离,业界更是惊呼“城投,你妈不要你了”,这个时候,几乎所有的平台公司都在讨论转型。这个讲座,由业界的最靠近中央决策机构的国*投的领导来讲,更是传递了很多政府决策层面的导向。讲座很好,视野和格局果然是跟平台直接相关,这是我的最大的感叹。

里面最感兴趣的一个问题是,主讲人讲到,平台公司发展至今,除去级别比较低的县区级平台,纯粹扮演着政府提款机的角色,目前几乎都沦为僵尸状态的之外,存活下来的,尤其是在资本市场上还在长袖善舞的,基本都是多元化的庞大的糅合了商业功能和市政公益功能于一体互相支撑的集团公司,体量都很大,业务都很庞杂,实业和金融混合,即有实体运营,也有投资,更有金融。这里面,很多平台集团在做很多新领域的探索性的投资,比如去尝试水务、光伏、农业等等。进入,固然考量一个集团的战略布局和投资预判,退出,更考量一个企业的风控能力。主讲人说,他们配备了资产管理公司,对于投资净收益率低于目标值(比如说8%)的项目,考察后若发现并非处于产业培育期或成长期,没有后力或潜力,就交由资产管理公司处置,收回资源投向收益率更高的领域。所谓,善于做减法。


楼主在下面听了这席话,简直是一方面醍醐灌顶,一方面小鹿乱撞(这个词用得不贴切,但当真是这种心跳),这个当真是楼主最近一直在苦苦思索的命题啊。

投资公司,即以股权投资运作为主的公司,这样做,很正常,像创投,风投等等,又像很多类似淡马锡的企业,以股权为手段,配置和调度国有资本。但是对于很多做实体的集团公司,股权投下去,全资或控股公司,就不单单是钱的问题,因为要派管理层下去,要招募员工,要成立一个团队来运作这个项目。收益率不理想,在集团层面来看,是个无效或低效的资源配置,集团会想着处置变现,收回资源投向效益更高的地方。而对项目公司的人来说,项目处置意味着管理层重新安置,对于员工来说意味着职位的动荡。因此,阻力很大。

实务中,我们看到的多是:一个房地产公司,在某个城市拿了一块地,开发完了,不管这个城市是否是最好的拿地所在地,总是会一块地接着一块地的拿下去,因为区域化的人员总是倾向于本地工作。

一个项目公司,收益回报很不理想,但是最贴近项目的人汇报的时候总是有很多冠冕堂皇的理由,集团职能部门的人又怎么可能比他们更了解到底这个项目是暂时不赚钱还是根本不会有起色?

要项目公司自己了断自己,是根本不可能的事情。那么集团,如何科学决策,如何合理安置待处置员工和管理层,都是个管理命题。

而作为集团委派的财务总监,天职是真实及时的反映派驻单位的经营状况,供集团科学决策。但是由于日常扎根于派驻单位,当面临你的汇报将决定一个团队的去留和很多人的工作岗位的时候,这种压力如何化解?

另外,如何处置?企业像猪,养到一定阶段要卖,怕养瘦了也可能提前卖。但可能会卖了半天卖不出,但是猪在这个过程中,作为被卖的标的物,想来是颇有些凄凉的自怜的感觉的,那么万一卖不出,怎么继续猪开心快乐的继续下小猪仔还不影响效率?这,也是一个管理难题。

当然,轮不到楼主操这样大的心,楼主操心的是,如果万一到了需要做减法的时候,作为集团委派的财务总监,楼主该怎么办??

评分

2

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发表于 2015-2-11 15:19:09 | 显示全部楼层
家家都有难唱曲啊。猪卖、杀还是继续养分析一下后果,还是让大老板决断吧。
发表于 2015-2-11 15:24:53 | 显示全部楼层
匆匆提到的问题是非常现实的问题。在国有企业平台公司中,很多都是“一带一路”的,就是一个人就把自己的亲戚、朋友、朋友的孩子等等都安排的项目公司来了,也就是属地化了。对于集团来讲,更多的应该是从项目的投资可行性及项目收益、项目的现金流平衡的角度考虑问题。不能让项目公司牵着走。当然,如果是集团委派的财务总监,首先是要考虑集团的利益,然后才考虑项目公司的利益。当项目公司不可行的时候,建议还是公正的报告,同时让集团另外安排,这样做会使自己更加安心一些。
发表于 2015-2-27 14:29:14 | 显示全部楼层
少操闲心。
发表于 2015-3-2 14:53:55 | 显示全部楼层
企业给平台,企业给不了未来。(联想离职员工语)
发表于 2019-8-20 16:21:19 | 显示全部楼层
这些问题,楼主考虑的很深远。
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