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[活动反馈] 《管理会计-领域、工具与整合》课程交流感悟

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发表于 2014-8-4 21:25:32 | 显示全部楼层 |阅读模式
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听了王教授的《管理会计-领域、工具与整合》,有一些感悟权作课后交流

1、管理会计的十二个领域:财务战略、成本管控、绩效评价、利润管控、资产管控、资金管控、投资管控、风险管控、融资管控、内部交易管控、纳税管控、经营预测与决策。总体而言个人认为都是为了企业价值最大化,这些领域则侧重于价值最大化的其中一个方面。所以也不用觉得管理会计有多么高大上的不可及,每个财务人都是多少有涉及到其中一个方面,只是是否有用心去把日常工作加以系统的总结或是与企业管理相加以挂钩。至于前面管理会计与财务管理有啥太大的区别,在下比较笨,没想太明白,或许其他朋友可以指点一下,老觉得一加入会计两字,就跑不了核算的一珠一厘,跳不出一个小框框。

2、讲座里有突出降本增效,应该从更广义的范围加以理解,并不单纯是简单粗暴的强行减少成本,有些研发创新、市场调研或是流程变更等必要支出不但不能减少,还要增加。企业大方向把握正确,通过创新增加企业价值,增加规模效应,从而相对降低成本支出。或是通过稳定高素质人才,从而减少人员流动的隐性成本损耗。
   成本倒挤,这种不是不可能,我们现在就在用,也好用,从市场反馈,竞争对手动态,研发立项一开始就把降本列入目标,包括工序,是否外包等都已考虑在内。  市场竞争需要,很自然的企业行为。

3、标杆管理,建模等,可能限于时间的缘故,未能细述,甚为遗憾,如能结合企业实务加以详述,如何建模,如何体现公平考核,如何激发人员潜能,如何减少业务部门反弹,推动部门间合作,减少自扫门前雪的情况发生,或是以后有机会细讲。

4、预算管理方面,很多人都会简单认为是财务预算,要纠正这些观念,改为全面公司预算+部门预算,把集团、公司预算与部门、个人计划相结合,是个比较大的课题,实务上应该有很多朋友兴趣。如何

5、管理会计,关注的是企业大方向,这就需要改变财务人固有的计较一分一厘的思维,从企业整体全局出发去看大账,具有一定的包容度,多站在业务经营的角度去考虑财务应作的事情,多些体谅,多些配合,减少摩擦,在坚守原则底限的同时,适当具有一定灵活度。如果财务站在自己的小圈子成天抱怨其他部门不配合,肯定没前途,得到的反馈无外就是财务死板不通情理,有事没人帮,活该。

6、管理会计,要求的财务人员要跳出历史数据核算的小圈圈,从数据中提炼规律,提炼精髓,辅助企业的经营发展。

7、课程里王教授讲了一个预算不考核的概念(不知道有没记错了),可能对目前绝大部分企业有难度,如预算没有秋后算账,论功行赏的功能,可能对很大一部分企业就失去的效力。话说回来,如果没有考核的功能,又通过何种方式激发人员能动性?结合平衡计分?或是把其他管理手段结合进预算?

8、实务方面希望多涉及一些,也许讨论能更为发散。

关于课堂:
1、上课不是集市,上课就大伙好好听,有问题,自己先归集,统一课后问,不相关的不要干扰老师的思路。不听话的直接管理员禁言就好了

2、课程有些资料提前发,提一些与课程相关的问题或资料给听课的人提前预热,提高参与度。带着问题听课比较有目标,也容易形成互动

3、时间安排放在月中及周六左右比较合适,财务工作局限,月头月尾必然可怜。话说那天听完课之后继续赶工有点悲惨,今天的课程想法也是趁数据间隙临时总结的。

4、课程开发可以考虑学员的层次,有个良性的互动对老师也是个鼓励

杂话说了一堆,静候各位佳音,欢迎理论+实务讨论,当然不对的地方尽可指出,欢迎欢迎

评分

1

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发表于 2014-8-4 22:09:00 | 显示全部楼层
谢谢,以后会改进。欢迎提问。
发表于 2014-8-4 22:19:29 | 显示全部楼层
如果没有考核的功能,又通过何种方式激发人员能动性?结合平衡计分?或是把其他管理手段结合进预算?
答:
不是说预算不能用于考核,而不能默认预算就是用来考核的。如果企业的业务波动性较强,预测和计划不能完全反应企业的未来,那么这个预算用来考核大家合理性何在?但是如果企业业务非常稳定,波动性小,预测和实际的差异比较小,这种企业用预算是比较适合的。
对于不适合用预算的企业,可以考虑用其他管理会计工具。
所以,具体问题具体分析
 楼主| 发表于 2014-8-5 00:57:19 | 显示全部楼层
针对波动大的企业,特别是有风投参与,业绩考核压力特别大的企业,一日千里或是一泄千里,除了滚动预算之外,是否还有其他合适的方法?
发表于 2014-8-5 13:38:42 | 显示全部楼层
头疼 发表于 2014-8-5 00:57
针对波动大的企业,特别是有风投参与,业绩考核压力特别大的企业,一日千里或是一泄千里,除了滚动预算之外 ...

针对这类企业是否有必要用预算?我个人觉得可以不用。
预算更适合成熟、稳定的企业。
可以考虑KPI,平衡计分卡等之类的,符合企业商业模式的指标。
比如京东商城,用目标利润预算来考核显然是不合适的。但是用适当的指标来考虑平台的运营是否顺畅,供应链的效率是否高效,沉淀资金运用效率是否高,数据挖掘是否精确,如此等等,才是重点。
 楼主| 发表于 2014-8-9 21:55:13 | 显示全部楼层
王纪平 发表于 2014-8-5 13:38
针对这类企业是否有必要用预算?我个人觉得可以不用。
预算更适合成熟、稳定的企业。
可以考虑KPI,平 ...

用目标利润预算来考核显然是不合适的。但是用适当的指标来考虑平台的运营是否顺畅,供应链的效率是否高效,沉淀资金运用效率是否高,数据挖掘是否精确

这些是否只是分支,毕竟如果企业方向发展有问题,细节作得再精准,也还是有问题的。企业的大方向是靠领导去把握,但如何体现在企业具体的发展指标中,以实现企业的战略。
比如听过电商京东要求几年之内不可以盈利的说法,就是要抢占市场,抢占客户,培养使用习惯,这种公司层面战略又如何形成企业总体的经营目标并加以考核?包括一些电商,要求在双11里作到多少的销售量,多少的具体客户,物流几天在到货,好评率多少等等,无不是围绕企业总体经营目标进行,只是电商的目标相对传统而言可能在销售、生产或是营运等方面跨度大,非常规,也还是具有一定的可衡量与预见性。要不最初引进资本引进风投的时候,他们的商业计划书又不可能写到具体的多少效率,数据精准度之类的,这些应该也不是风投关心的,他们只看重企业经营模式,经营方向,几年之内预期要到的目标,以及如何细化为企业期间行动步骤与衡量指标,这实际也是一个预算吧
发表于 2014-8-10 22:25:51 | 显示全部楼层
头疼 发表于 2014-8-9 21:55
用目标利润预算来考核显然是不合适的。但是用适当的指标来考虑平台的运营是否顺畅,供应链的效率是否高效 ...

这个应算做预测吧。
 楼主| 发表于 2014-8-12 01:07:20 | 显示全部楼层
王纪平 发表于 2014-8-10 22:25
这个应算做预测吧。

我们将年度的叫Budget,预测应是指年度内的各期间预测Forecast,而上面所想表述的是,将企业战略分解至几年,乃至各年度的可衡量指标,也应该是预算的范畴吧
只是说电商这块,相对传统企业可能跨度很大,爆发式的增长,但也应该有衡量业绩的标准才对。也许是预算,或是其他工具,给管理者压力和动力
 楼主| 发表于 2014-8-12 11:18:42 | 显示全部楼层
王纪平 发表于 2014-8-5 13:38
针对这类企业是否有必要用预算?我个人觉得可以不用。
预算更适合成熟、稳定的企业。
可以考虑KPI,平 ...

群里不知道是否有电商行业财务经理的,兴趣他们如何根据企业战略制定公司预算及可衡量的运营标准
发表于 2014-8-13 11:37:30 | 显示全部楼层
头疼 发表于 2014-8-12 11:18
群里不知道是否有电商行业财务经理的,兴趣他们如何根据企业战略制定公司预算及可衡量的运营标准

金远同学在一家第三方支付公司工作,但是他很少有时间来这里交流。请关注视野分享活动,好像有安排他讲一次互联网金融。
 楼主| 发表于 2014-8-13 14:03:18 | 显示全部楼层
王纪平 发表于 2014-8-13 11:37
金远同学在一家第三方支付公司工作,但是他很少有时间来这里交流。请关注视野分享活动,好像有安排他讲一 ...

知道,问他一下去,以前从来不讲课的家伙,居然肯上台了,稀奇
发表于 2014-9-3 19:46:53 | 显示全部楼层
发表于 2015-5-8 17:49:37 | 显示全部楼层
财务战略、成本管控、绩效评价、利润管控、资产管控、资金管控、投资管控、风险管控、融资管控、内部交易管控、纳税管控、经营预测与决策。总体而言个人认为都是为了企业价值最大化
发表于 2015-5-8 17:50:40 | 显示全部楼层
头疼 发表于 2014-8-12 01:07
我们将年度的叫Budget,预测应是指年度内的各期间预测Forecast,而上面所想表述的是,将企业战略分解至几 ...

BP,FRP搞死个财务人
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