设为首页收藏本站

中国会计视野论坛

 找回密码
 注册

QQ登录

只需一步,快速开始

微信登录

微信扫一扫,快速登录

查看: 2167|回复: 8

[战略] 我的学习笔记(战略6)第六章 战略控制

[复制链接]
发表于 2012-2-21 16:23:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
  美国注册管理会计师认证(CMA®)
现报名CMA享受6折优惠。
CMA获得政府及各大企业集团一致推荐
CMA是您挖掘职业潜能的通关秘钥
 

视野思享会年费会员
一年内免费直播参与
历届活动视频回放
与爱学习群体共同成长

 

欢迎订阅会计视野微信公众号
第一时间了解最新财会知识
碎片化学习新方法
200万读者追随的真爱选择。

第六章
战略控制
一、战略控制过程(重点)
(一)战略失效
战略失效的概念
是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
导致战略失效的原因
(1)企业内部缺乏沟通;(2)战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻;(3)战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口;(4)用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守;(5)公司管理者决策错误,使战略目标本身存在严重缺陷或错误;(6)企业外部环境出现了较大变化,而现有战略一时难以适应等。
早期失效
在战略实施初期,由于新战略还没有被全体员工理解和接受,或者战略实施者对新的环境、工作还不适应,就有可能导致较高的早期失效率。
偶然失效
在战略实施过程中,偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效,这就是偶然失效。
晚期失效
晚期失效是指当战略推进一段时间之后,原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大,战略所依赖的基础就显得越来越糟,从而使失效率大为提高。
按在战略实施过程中出现的时间顺序,战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。把失效率在战略实施不同阶段上所表现出来的上述特征画成曲线,就形成了“浴盆”的“浴盆曲线”。
(二)战略控制
战略控制主要是指一些主观标准,利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下,战略运用是否恰当。因此,战略控制关注的是评判企业应该做的(由外部环境机会指出)和企业可以做的(由企业自身竞争优势表明)是否相符。有效的战略控制能帮助企业了解做什么能取得成功。
战略控制和预算控制之间的差异
战略控制
预算控制
期间比较长,从几年到十几年以上
期间通常为一年以下
定性方法和定量方法
定量方法
重点是内部和外部
重点是内部
不断纠正行为
通常在预算期结束之后采用纠正行为
(三)战略控制系统的步骤
步骤一
执行策略检查
步骤二
根据企业的使命和目标,识别各个阶段业绩的里程碑
步骤三
设定目标的实现层次,不需要专门定量
步骤四
对战略过程的正式监控
步骤五
奖励
(四)构建战略控制系统时,应考虑如下方面
链接性
如果在重要机构之间架起沟通的桥梁,那么应以避免破坏的方式进行合作。
多样性
如果系统具有多样性,要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统。
风险
高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中,需要包含较多性能标准,以便更容易地把可能存在的问题检测出来。
变化
能迅速地应对战略控制系统环境变化。
竞争优势
为控制目标,要有目的地区分两个类型的业务。一是具有较弱竞争优势的业务;二是具有较强竞争优势的业务。
(五)战略性业绩计量
战略性业绩计量的特征是:
1.它重点关注长期的事项,对大多数企业而言可能是股东财富;
2.它有助于识别战略成功的动因,如企业是如何长期创造股东价值;
3.它通过企业提高业绩来支持企业学习;
4.它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。
(六)关键性成功要素
关键性成功要素(CSF)是对于企业的成功至关重要的少数关键目标。
企业的经营就如同体育竞技项目,都需要找到自己的关键性成功要素。例如,打篮球需要一定的身高和良好的弹跳能力;踢足球需要速度和团队的配合,而棋类则需要敏锐的思维和良好的心理素质。
企业作为产业中的一份子,必须把握所在产业的关键性成功要素。一个产业的关键性成功要素是指那些影响产业内企业在市场上最大限度获利的关键因素。例如快餐业的地点、品牌、价格、服务、卫生;化妆品行业的品牌、广告、品质等都成为该产业的关键性成功要素。
总之,成功企业的实践表明:企业要想在竞争中获胜,必须在关键性成功要素上比竞争对手做得更好。
二、企业经营业绩的衡量(了解)
(一)业绩衡量的主要目的
1.业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分,提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈;
2.业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分;
3.业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关;
4.由于管理层追求获得评价为满意的业绩,这会增加管理层的动力。
(二)衡量企业业绩的不同观点
股东观
股东观认为企业应基于股东的利益而存在,应该把股东回报率作为企业业绩的指标。
利益相关者观
每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性,他们会对企业做出相应的要求,这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突。
三、预算与预算控制(重点)
(一)预算的作用(了解)
强迫计划
预算迫使管理层向前看。
交流思想和计划
确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。
协调活动
整合不同部门的活动,以确保向着共同目标一起努力。
资源分配
预算过程包括识别将来需要以及能够获得的资源。
提供责任计算框架
预算要求预算中心的经理对其下控制的实现预算控制目标负责。
授权
正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。
建立控制系统
通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。
提供绩效评估手段
可以与实际结果比较的目标,以便评估员工的绩效。
激励员工提高业绩
管理层识别出背离预算的可控原因,为提高未来绩效提供了动力。
(二)预算的类型
增量预算 (Incremental budgeting)
新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制,在此基础上增加相应的内容。
零基预算 (Zero-based budgeting)
这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”,需要分析企业中每个部门的需求和成本。
1.优点比较
增量预算
(1)预算是稳定的,并且变化是循序渐进的;(2)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门;(3)系统相对容易操作和理解;(4)遇到类似威胁的部门能够避免冲突;(5)容易实现协调预算。
零基预算
(1)能够识别和去除不充分或者过时的行动;(2)能够促进更为有效的资源分配;(3)需要广泛的参与;(4)能够应对环境的变化;(5)鼓励管理层寻找替代方法。
2.缺点比较
增量预算
(1)它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去;(2)不能拥有启发新观点的动力;(3)没有降低成本的动力;(4)它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算;(5)它可能过期,并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。
零基预算
(1)它是一个复杂的耗费时间的过程;(2)它可能强调短期利益而忽视长期目标;(3)管理团队可能缺乏必要的技能。
四、企业业绩衡量指标(了解)
(一)财务计量指标
毛利率
毛利/销售收入
资本报酬率(ROCE)
息税前利润/占用的资本×100%
每股盈余
净利润/股票数量
每股股利
股利/股数
市净率
每股市价/每股净资产
股息率
每股股利/每股市价×100%
市盈率
每股市价/每股盈余
流动比率
流动资产/流动负债
速动比率
(流动资产-存货)/流动负债
存货周转期
存货×365/销售成本
应收账款周转期
应收账款借方余额×365/销售收入
应付账款周转期
应付账款贷方余额×365/购买成本
负债率
有息负债/股东权益×100%
现金流量比率
经营现金净流量/(流动负债+非流动负债)
二)非财务指标
非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法,可能产生于经营部门或者在经营部门使用,以监控非财务方面的活动。
【提示】和传统的财务报告不同,非财务信息计量能够很快地提供给管理层,每班或者每日每小时地上报。
五、平衡计分卡业绩衡量方法(重点)
一)平衡计分卡的定义
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统,分配创新和建立适当的战略优势和效率,使企业能够把特定的价值带给市场,从而最终实现更高的股东价值。
(二)平衡计分卡衡量的四个不同角度
卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法,它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度,包括:
财务角度(Financial)
财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法,以及企业的财务目标。
顾客角度(Customers)
客户度通常包括:定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
内部流程角度(Internal Process)
业务流程度包括一些驱动目标,它们能够使企业更加专注于客户的满意度,并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
创新与学习角度(Innovation﹠Learning)
平衡计分卡最大的优点就是它能够把创新与学习列为四个角度中的一个。创新与学习度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。
下面的例子是一家寿司店的平衡计分卡。
快乐寿司店是一家处于成长期的公司,其主要通过电话或网络订购的方式销售日本生鱼片和寿司。该公司采用平衡积分卡来计量来年的绩效。其平衡计分卡共包括四个方面,每个方面的首要两个计分方法如下:
财务角度
收入的增长
顾客订单的增加
顾客角度
订单到交货所需的时间
产品新鲜度(按照食品包装处理的天数计量)
内部业务流程角度
处理单个订单的时间
产品可得性信息更新到网站上的速度
创新与学习角度
所提供的产品范围内不同产品的数量
送货团队覆盖的送货区域
六、统计分析与专题报告(了解)
一)统计分析报告
1.统计分析报告的含义
统计分析结果可以通过表格式、图形式和文章式等多种形式表现出来。文章式的主要形式是统计分析报告。它是全部表现形式中最完善的一种。这种形式可以综合而灵活地运用表格、图形等形式;可以表现出表格式、图形式难以充分表现的不确定情况;可以使分析结果鲜明、生动、具体;可以进行深刻的定性分析。
2.统计分析报告的特点
特点
阐述
统计数据为主体
是以统计数字为主体,用简洁的文字来分析叙述事物量的方面及其关系,并进行定量分析。
以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明
通过一整套科学的统计指标体系进行数量研究;进而说明事物的本质。
具有独特的表达方式和结构特点
统计分析报告属于应用文体,基本表达方式是叙述事实,让数字说话,在阐述中议论,在议论中分析;在结构上的突出特点是脉络清晰、层次分明。
(二)专题报告
1.专题报告的含义
专题报告是根据企业管理人员的要求,指定专人对特定问题进行深入、细致的调查研究,形成包括现状与问题、对策与建议等有关内容的研究报告,以供决策者参考。
2.专题报告的意义
专题报告有助于企业对具体问题进行控制,有助于企业管理人员开阔战略视野,有助于企业内外的信息沟通。
七、战略变革的必要性(重点)
(一)企业变化的动因
企业变化的动因
环境的变化
在技术和工作方法方面的变化
产品和服务方面的变化
管理及工作关系的变化
组织结构和规模的变化
并购后
(二)企业变化的层次
变化层次
内容阐述
个人层次
个人层次关注的重点是提高个人技能、态度和动机。
组织结构和系统层次
人们为了实现企业目标而在其中从事工作的企业特征。
企业氛围和人际交往方式
企业成员之间通过创造一个人与人之间高度信任和公开的系统以及降低过度社会冲突和竞争的副作用而改善社会以及其他非正式过程。
八、战略变革的时机选择(重点)
(一)战略变革的征兆
企业中的战略变革是一项“软任务”,即有时候组织结构不改变,企业仿佛也能运转下去,但如果要等到企业无法运转时再进行战略变革就为时已晚了。因此,企业管理者必须抓住战略变革的征兆,及时进行组织变革。战略变革的征兆有:
(1)企业经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等。
(2)企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
(3)组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增多,管理效率下降等。
(4)职工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。
(二)战略变革的时机选择
变革时机选择
阐释
提前性变革
管理者能及时地预测到未来的危机,提前进行必要的战略变革。能及时地进行提前性战略变革的企业是最具有生命力的企业。
反应性变革
在这种情况下,企业已经存在有形的可感觉到的危机,并且已经为过迟变革付出了一定的代价。
危机性变革
这时企业己经存在根本性的危机,再不进行战略变革,企业将面临倒闭和破产。危机性变革是一种被迫的变革,企业往往付出较大的代价才能取得变革的成效。
九、战略变革模式(重点)
一)变革类型
变革可分为两种类型:增量变革与转化变革。按变革的管理方法也可以分为积极主动和消极被动两种。
变革的性质
增量
转化
管理层的作用
积极主动
协调
计划
消极被动
接受
迫使
(二)变革过程
1.变革阶段
解体
变革
重新巩固
旧的行为
态度/行为的变化
新的行为





企业变革三步法
变革阶段
阐释
解体阶段
解体阶段是整个过程中最困难的阶段,主要关系到变革的推广,促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。
变革阶段
涉及确定新的理想的行为应该是怎样的,并传达一种信息,鼓励个人和团体采用这种方法。新的创意必须在工作中得以体现。
重新巩固阶段
最后的阶段,即巩固或加固新的行为。可以使用积极的加固,如赞美及奖励,或消极的加固,即对于偏离进行制裁。
2.力场分析
力场分析是一种形象化变革过程的技术。它认为,在任何团体或组织中都有一个制约力和一个驱动力相互作用以保持平衡。力场分析描绘了推动力和制约力之间的关系。
十、战略变革的现实(了解)
一)支持变革
变革模式的支持者认为个人或者偶尔由团体领导的变革很重要。
步骤一
高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。
步骤二
指定一个代理人来掌握变革。
步骤三
变革代理人必须赢得关键部门管理层的支持。
步骤四
变革代理人让管理层立即行动起来,并给予后者必要的支持。
(二)抵制变革
变革可能会产生重要的影响:生理变化、环境变化、心理变化。
基于上述的不同因素,变革会面临的障碍:
文化障碍
结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果,这些都是变革的障碍。
私人障碍
除了文化障碍之外,也有一些影响个人的障碍,导致他们认为变革是一种威胁。
三)克服变革的阻力
在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:
变革的节奏
变革越是循序渐进,就有越多的时间来提出问题,提供保证并进行管制。
变革的管理方式
变革的管理方式非常重要,必须准备良好的氛围、明确需求、平息恐惧,同时如果可能的话,应当积极鼓励个人接受这些变革。
变革的范围
应当认真审阅变革的范围。大转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。
发表于 2012-2-21 17:05:20 | 显示全部楼层
你今年准备报几门那???、
 楼主| 发表于 2012-2-22 07:39:21 | 显示全部楼层
YWC168 发表于 2012-2-21 17:05
你今年准备报几门那???、

我觉得的依我的能力只能报两门,但在东奥报课程时,他们的优惠是报三门送一门,条件是必须参加考试,我要想得到他们的优惠,就必须报四门,我觉得有点来不及。是不是有点贪小便宜吃大亏的感觉。:)
发表于 2012-2-22 18:16:29 | 显示全部楼层
呵呵。。保过两门。。。另外的两门先预习吗?
是不是那??看你的笔记,我感到我的进度太忙了。。压力啊。姐!真的。。。。。嘿嘿、、、、
 楼主| 发表于 2012-2-23 08:11:06 | 显示全部楼层
本帖最后由 saf 于 2012-2-23 08:11 编辑
YWC168 发表于 2012-2-22 18:16
呵呵。。保过两门。。。另外的两门先预习吗?
是不是那??看你的笔记,我感到我的进度太忙了。。压力啊。 ...


这第一遍也只能是混个脸熟,记不住多少东西的。;P
发表于 2012-2-23 11:47:46 | 显示全部楼层
都是的哦。。
嘿嘿。。。。
 楼主| 发表于 2012-2-23 14:13:31 | 显示全部楼层
不好意思,只是一个脸熟而已。;P
 楼主| 发表于 2012-2-23 14:18:15 | 显示全部楼层
:)酒有点多,不好意思:$
发表于 2013-6-17 16:16:45 | 显示全部楼层
回复 saf 的帖子

为什么我对平衡计分卡就是不能理解呢,如何来控制战略呢?您的理解呢?
您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册 新浪微博登陆

本版积分规则

手机版|中国会计视野论坛 ( 沪ICP备05013522号-2  

GMT+8, 2019-9-16 08:42

Powered by Discuz! X3.3

© 2001-2017 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表