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[财务管理] shyacc关于制造企业财务分析岗位的讨论贴整理版

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发表于 2018-10-27 16:32:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
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闲聊制造型企业的财务分析岗位
主贴作者:shyacc
后面的跟帖,有些我忘了注明回帖者,请原谅,信息量好大,有时会忘。

我的第一份工作是为某国企做财务分析、预算和部分财务报表合并工作;后来去了一家外资企业从事Business Analysis工作。总之职业生涯里,算是跟财务分析和预算工作比较有缘。我一路跌跌撞撞走来,在财务分析岗位上留下许多遗憾。此文仅作抛砖引玉、交流经验之用。说得好,大家无需表扬;说得不好,希望大家跟帖补充。
    财务分析岗位是一个对从业人员要求颇高的岗位。本质上,我以为企业财务分析扮演了一个企业经营诊断医师的角色。需要财务人员具备非常强的分析型头脑、基本的数据模型能力、充分的商业意识、行业知识与产品知识、扎实的成本核算以及报表功底。因此财务分析,是一个痛并快乐着的工作。痛的是,你需要学习补充全面的财务分析岗所需要的知识,需要经常变化着角度分析问题,需要搜寻处理大量枯燥的数据,需要有技巧地向管理层提出你方向的问题与建议。快乐的是,你对公司的业务理解可以超越大部分岗位,你可以像个医生一样帮企业问诊把脉。
    第一份工作是在控股公司,财务分析主要出发点还是集中财务报表层面,主要做盈利能力分析、盈利质量分析、资产管理水平、财务风险分析等。基本的分析手段无外乎比较分析、趋势分析与比率分析。比较分析除了做同期比、预算比、上期比之外,我们还做了同行业的标杆对比分析。鉴于国内上市公司的信息披露质量,基本只能很浅地挖掘出竞争对手的有用的财务信息。鉴于当时对企业管理运营的理解相当粗浅,国外同行的财务报表分析结论对我们有帮助有限。比率分析基本涵括所有的财务分析指标及方法,包括杜邦分析体系,两因素及三因素分析法都有系统地使用。整体感觉像外部分析师,而且是隔着靴子挠痒痒;后来看到飞草对上市公司的分析,觉得叹服。
    第二份财务分析工作是为一家外资公司做Business analysis,除了财务分析,每期的分析报告还涵括了质量与安全、供应链、销售与市场、财务业绩以及生产报废及设备利用等。在做Business analysis期间,收获颇丰,可以较为深入地去看制造型企业的每个职能模块。但是由于级别与沟通渠道有限,很多高层之间对于业务的讨论,以及管理决策其对于业务的影响,大部分都是在事后的财务分析之中才能反映出来。
    我比较反感的是,财务分析人员整天做在办公室里,对着电脑单纯地摆弄那些数据。财务分析是服务于公司经营管理决策的,分析到位、发现问题、提前预警并提供有价值的管理建议才是财务分析的生命之所在。一堆眼花缭乱的比率与图表,充其量只是数据,不能算是信息。
    做财务分析,先要对公司的业务以及领域有着深刻的认识与了解。比如说做资产管理能力分析时,需要了解公司的应收款管理、应付款管理、设备利用效率,存货管理与采购策略等等。DSO一般直接受制于公司的账期、销售结构以及公司的应收款管理水平等。DPO一般受制于公司的议价能力、公司规模以及公司对于价格/资金利息之间的取舍。综合DSO、DPO就可以看出公司在产业链条上、在上下游之间的竞争优势如何。设备利用率主要受到当期公司订单的影响,也可以从一个侧面反映出前期的投资决策效果如何,以及后期的投资需求。
    成本分析对于制造型企业相当有价值,特别是对于有标准成本管控的企业。通过本期的生产或者销售量,结合标准人工工时,你可以去计算公司的直接人工使用效率(如果你有工时数的话)或者人工工时成本,你可以揭示公司的制造人工人数是否合理,加班安排是否合理等。通过对加班与增加人头之间的成本比较分析,你可以告诉HR怎样控制人头最经济。通过定期对于生产报废率的报告和分析,你可以持续有效地督促生产部门关注并提高良品率。你可以与工程人员一起讨论标准报废率的设定是否合理,再看看来年持续下降的可能。通过对于material margin的分析及同行业的对比,你基本上可以看到公司的pricing power、产品的附加值以及经营风险。对于主材单价市场变化剧烈的企业,你可以量化分析公司主要材料敞口的市场风险。通过对于公司的成本结构分析,你可以看出公司未来的成本管控的重心以及可能,如提高自动化水平vs.劳力密集。通过标准机器工时,结合本期产量或销量,你可以计算出设备的利用效率。
    收入及margin分析,无外乎趋势分析和结构分析等,如分区域分析、品种分析、品牌分析。比较常规的分析,可以看出公司产品定价有异常的地方。但是如果能和销售和市场部门一起先探讨下他们对于市场和产品的理解,并结合公司的产品战略考虑,和销售部门一起完成财务分析,一定会大有裨益。如果您还能看到相关市场调研和分析报告,分析视角会更为广阔。比如说,通过了解终端客户群体的产业分布等,以及这些不同群体的margin水平差异,不仅能为公司定价提供有用的信息,而且还可能帮助公司发现未来的蓝海(因为产业的差异,是影响margin的一个重要因素)。通过基于产品结构的毛利分析,或者对80/20产品的分析可以检讨公司的产品战略。通过对产品的销售与库存综合分析,可以检讨成品或者原材料的安全库存是否合理。Margin分析另外一个有价值的手段就是因素分析,最好分产品类别,做出一个因素分析树,列示出每个产品类别的销量影响、价格影响、成本影响以及mix的影响。
其实财务分析还有太多可以探讨的地方,基本工具都是类似的,运用之妙,存乎一心。于我而言,最大的教训就是,做好财务分析一定要深刻了解公司的业务及经营管理模式;一定要深入各个职能部门,了解他们日常工作对于财务数据的影响。当然,良好的会计功底是必须的,因为会计部门是数据的最终加工和汇报者,你也需要了解数据的加工过程。

Michelle_Li跟帖
我提两点哈,在国内企业做财务分析有时很难真正体现价值的原因:

第一是感觉国内公司benchmarking的观念很弱,除了上市公司公开披露的那点有限的财务信息非上市公司的数据基本拿不到。另外关键职能的关键业务流程的绩效缺乏信息,例如制造环节的各项成本构成、成本降低的幅度根本拿不到竞争对手的信息。即使请外部智库,它们拿到的也很有限,因为中国企业不喜欢把自己的运营信息贡献出去和别人比较,觉得那是机密。所以内部的财务分析只能跟自己比,不利于提高业内竞争力。
第二,planning功能普遍弱。不能跟外部竞争者数据比,内部预测工具就极为关键。经营预测的频率和精细程度决定了管理层对运营绩效的预期,每月结账后反映出的实际结果本身不重要,重要的是偏离了预测多少,差异分析很重要。所以我那论述专才的帖子里说财务分析要前瞻proactive嘛,就是说FP&A们的介入时点不是结账后看到实际结果,而是在每月初和各业务部门一起做经营预测,也就是说要月初就得大致知道本月会发生什么事,到月末业绩会如何,便于及早做安排。而且这种预测是业务到财务全面整合的,不是各自关起门来做各自的,这方面很弱的话,我个人认为事后的财务分析没太大意义。

作者回帖:
我们当初在做Benchmark分析的时候,选了国内4家上市公司以及台湾的一家上市公司为样本并持续追踪分析了至少3年的财务业绩。回过头来看看,只能说是一个有益的尝试而已。现在绝大部分公司的业务都不单一,包括国外的上市公司。而且对于集团型企业编制的合并报表,企业能拿来做标杆分析的有用信息就更为有限了。此外不少上市公司的财务信息披露质量不高,能看到很多粉饰迹象或者前后矛盾的地方,不敢采信。倒是对方披露的主要供应商和主要客户比较有商业价值。此外,还可以看到竞争对手对新的业务的拓展、新的投资领域,以及在账期或者库存管理方面的策略。很遗憾,我没有在实务工作中,看到能把benchmark分析做得很好,并实际对business起到借鉴作用的案例。

    内部的、常规的财务分析,最主要还是起监控和预警的功能。财务分析工作是融汇在财务管理以及企业经营决策中的,这是财务分析非常有价值的地方。举三个实际的例子。一个是我们一家工厂在业务规模成长迅速的时候,Operation manager要求增加车间员工人数。而当时我还兼管着人事,一番争论之后,我们找到了平衡点。我们以标准工时为基准,根据销售的Outlook,按照预定的人均月工作工时,比较精确地控制了车间的headcout需求量,避免了人力的浪费。此后,月度的人工效率指标成为我们财务分析报告的一个必看指标。第二个案例也与人工成本有关,当时我们在讨论是转2班,还是转3班,以及如何排班、安排工时和加班时间的时候,我们的财务分析模型再度发挥作用。第三个案例是总经理及总经理在美国的上级(也算是我的上级)非常希望在中国建立一条全自动生产线;我们通过细致的财务比较分析之后,坚决说“No“,因为有财务分析的数据在,他们无话可说。

    在外企,财务分析与计划一般合并在一起。个人认为财务预算的产生与发展和上市公司以及职业经理层的产生与发展是密不可分的。如果企业主自己亲自管理企业的话,预算未必那么重要。由于是上市公司,由于经营者与所有者分离,所有者希望对经营者有所要求,而经营者也有希望给股东一个合理的经营预期。非常同意说,从公司管理的角度来看,预算的差异分析并非那么重要,控制预算差异才是最重要。销售收入与变动成本的预算,可算是预算中最主要的部分,你的收入增长策略、经营管理绩效的提升集中反映在;此往往除了预算报表外,你还需要准备大量的PPT资料阐述你如何实现收入的增长,如何实现Margin的增长。这个往往是在制定年度预算时上下扯皮最多的地方,也是在做次月outlook或者本月财务分析报告中最为纠结的地方。一旦销售业绩或者margin不好,基本上总部会盯着让你解释到细得不能再细得地方。其实大家都清楚,有时候的解释根本是牵强附会,但是目的就是让你“痛不欲生”,然后拿出corrective action或者cost reduction/avoidance initiative。紧接着下个月还会盯着你的action plan继续看。总之预算弱不弱不取决于财务,而是取决于管理层究竟是否希望通过预算来管理。我经历过比较深刻的两件事。一个是在做Business analysis期间,和外国的一个商业咨询公司一起,帮公司设计上线财务预算模型,基本就像把ERP软件高度简化,然后再生成财务报表。模型非常强大,但是由于最高管理层并未严格地通过预算来管控企业的经营,所以预算水平与准确程度差强人意。还是一个就是目前的这家美资企业。我们subgroup的VP给我们制定了严格的预算(AOP)及月度outlook的准确性要求。比如是月初提交的本月outlook, Revenue/OI有利差不得超过5%,不利差不得超过3%,考核结果直接与年终奖挂钩。此外每次update outlook如果与年初plan有比较大差异,OK,做出一个bridge来一个因素一个因素地分析。所以我们同事一有特别或者大额的支出,就会问“这个有预算吗?”总而言之,财务预算的主要功能还是管理层与股东之间的一个承诺,是管理层对预算年度经营活动的一个财务语言的描述;财务预算是否能做好,最终还是决定于最高管理层是否通过预算去管理业绩。

       我相信,下功夫去做好FP&A的人,对于公司的经营管理的理解会比较深刻,更有机会走上财务的管理岗位。

跟帖
举三个实际的例子。一个是我们一家工厂在业务规模成长迅速的时候,Operation manager要求增加车间员工人数。而当时我还兼管着人事,一番争论之后,我们找到了平衡点。我们以标准工时为基准,根据销售的Outlook,按照预定的人均月工作工时,比较精确地控制了车间的headcout需求量,避免了人力的浪费。此后,月度的人工效率指标成为我们财务分析报告的一个必看指标。第二个案例也与人工成本有关,当时我们在讨论是转2班,还是转3班,以及如何排班、安排工时和加班时间的时候,我们的财务分析模型再度发挥作用。第三个案例是总经理及总经理在美国的上级(也算是我的上级)非常希望在中国建立一条全自动生产线;我们通过细致的财务比较分析之后,坚决说“No“,因为有财务分析的数据在,他们无话可说。


回帖
财务分析的模型很多啊。例如我们在控股公司做子公司投资回报分析的时候,就用过杜邦分析体系;在决定产品是外购还是自制的时候,用过无差别点分析;在业务量下降的时候,用本量利分析回答管理层保本点的问题。经常使用三因素分析法做Variable margin的分析。后来为了让Margin分析更为直观,将三因素发展成了因素树。目前公司每个月做比较分析的时候,比较多使用waterfall analysis或者bridgin analysis,本质上也是将差异按driving factor来分解,看看差异分别都是由哪些因素贡献而成。在做预算的时候,我们还做过敏感性分析,看看销量、销售价格变化、主要原材料成本、工资涨幅对最后的利润有多大究竟有多大的影响。我们也做过成本模型,结合来年的人工及费用预算、材料成本预算来估算明年的产品单位变动成本用作支持销售部门报价。
    很多模型都是我们根据具体情况设计的,模型也未必越复杂越好,关键是贴近实际。感谢EXCEL, 它为我们提供了极大的便利。
Michelle_Li跟帖:
看大家对shyacc这帖子讨论热烈,就忍不住进来再多说两句。

我觉得为啥美国公司特强调FP&A职能?而且FP&A强调P(planning,计划)其次才是A(analysis,分析),A主要体现在分析实际与预测的差异,所以P做得好了A自然也没太大问题。所以,为了P得准、P得合理、P得有说服力,从上到下各业务职能都要搞很复杂的预测工具,也需要大量的企业信息化建设,不仅是ERP系统,还包括利用BI(商业智能工具)产出各种管理信息报表,我以前那公司采购部门把材料采购差异(PPV)要预测到零部件级,几千个部件啊,再加上MRP系统每天更新的物料需求,这个PPV的预测还要往未来滚动预测12个月,那预测模型搞得呀,真是各种华丽丽。。。

为啥这么强调P?其实一部分原因是由于美国实业上市公司是唯华尔街马首是瞻的。华尔街的金融分析师们为了股票有好的估值不断地、频繁地推动各上市公司提供业绩预测,常见的做法是outlook(年度展望)。而且分析师们最害怕的一个词是surprise(惊讶),就是你这个公司的实际业绩数不能和预测数之间有大的差异,否则不好解释、资本市场就恐慌、股价就波动,成熟的资本市场最忌讳的就是大波动(当然我们A股不是这样,大起大落惯了)。因此,各上市公司管理者也是这个思路,各部门为了避免surprise和解释差异,还是尽量把事前功夫做足,把预测尽可能搞得细、搞得准。

我说这些的意思是这样做事是对的,但华尔街和很多美国上市公司搞得过了,过则妖。。。“过”了的FP&A容易变成一个玩数字的游戏。正如前面一位网友的回帖提的,自己每次能把预算差异控制得很小,是因为各运营部门经理很重视、预算差异直接影响他们的业绩云云。我个人的意见是差异是暴露管理问题的一个好渠道,如果真的有差异,暴露它、正视它,比糊个纸盒子把问题包起来对企业改进业绩更有积极意义。以前我工作的美资企业,常出现为了减小outlook差异以避免解释的麻烦,有意地去“调整”实际数字,例如把一些明知已发生的费用不预提,压到下一期。即便不如此操纵实际会计核算,业务部门也可能在每期初预测时有意做一个自己肯定能达到、或者月末容易解释的业绩数字,做为财务的FP&A很难获知他们到底藏了些什么。。。

所以,我个人认为,财务分析师们更高一级的价值是“洞察”业务部门,这种控制不是会计或controller式的控制,而是从真正提升企业运营绩效的角度去控制,而不能停留在控制和解释最终报表上的那个“差异”

作者回帖:
接着Michelle的意见继续讨论啊。
   在我看来,每个月无论你能多圆滑老练地向总部或者上级部门解释你的预算差异,只能算是预算岗位/职能(Planning)的工作。从制定预算、执行预算、控制预算偏差到解释实际/预算之间的最终差异,本身就是一个循环。企业财务分析(Analysis),能体现价值的地方,在于你能向本公司的管理层提供哪些有意义的经营诊断信息或者协助经营管理决策。常规性的工作如参与企业的KPI体系建立对KPI的追踪,内部的管理分析报告体系的建立及执行,对于企业经营活动异常事项/迹象的预警、对于特定管理决策的财务分析支持等等。我宁愿将Anlysis的工作比喻成设计一个飞机的仪表盘(dashboard)并适时报告,这是企业管理决策层必须要看的东西。所以不赞同把A看成是P的一部分或者衍生啊。
    P与A两者根本就涵括着不同的职能,如果实在要分先后的话,只能说P是面向未来,而A是基于历史的。华尔街分析师背后站着的都是投资者或股东,华尔街分析师对P的要求确实有点过,所以也有人说华尔街促成了美国企业在管理决策行为上的短期化倾向,但本质上这也是信息不对称导致的,是资本市场治理机能的一部分。我反倒认为,中国资本市场最需要改进的就在于此:分析师或者投资者对企业经营管理层的影响力太弱,股市成了圈钱的地方。投资者或者分析师需要看到企业管理者对未来的经营回报有一个合理的预期,并努力实现预期,否则要你干吗?
    在美资企业,预算本身就对企业管理者一个重要约束。这种约束令我感触最深的是两个方面。一是计划性。很抱歉,我在实际工作中观察到的情况是国人的计划性实在太差,而且很多人也不认为计划有多重要。二是约束性,这集中体现在两个阶段。在制定预算阶段,汇总各部门初步预算,一般看到的结果不会那么理想,OK,大家做在一起砍部门费用预算,运营部门逼销售提高销售预算,销售逼运营降低成本。最后的结果是损益表的第一行和最后一行都可以接受了。 第二个阶段是执行阶段,比如说,对不起由于整体市场不理想或者竞争激烈(销售部门的通常解释),销售难以完全实现预算, 那么拜托你们继续降成本或者减费用吧,不行我们就来个restructuring,总之我们当初许诺的净利润一定要实现。所以说美式的管理还是很残酷的。
    我记得入职的第一年,Subgroup的Controller问过我一句话:你知道在我们公司,contoller的主要角色是什么吗?是成为总经理的左右手。所以controller不应该是仅仅通过盈余管理最后实现预算,但是有时候不得已而为之哈 ;最主要的还是对于公司业务和经营管理方面的贡献。所以Controller应该是business partner & the right hand man of GM.



下面是版主整理的思维图




作者回贴:
谢谢有凤版主的思维导图,我浓缩的内容被你一一分析到了;也谢谢Michelle支持本贴。发这个帖子,只是想和同行做做交流,不是想炫耀自己的财技,也并不在乎是否是否会沉下去,感兴趣的人能看到就好。另外,也希望有志于财务分析的同学们能了解一个财务分析老兵总结的经验,更希望能抛砖引玉,继续提高个人财务分析与预算的功底。
    再和Michelle探讨财务会计与管理会计的问题。两者确实相辅相成。在控股公司做财务分析的时候,具备好的会计功底,在你开口问子公司的问题之前,有些答案或者解释你就可以提前预见到了。在做外企的business analysis期间,我对accounting team的工作不断地提意见,push他们改进。但是有一点需要说明,审计师或者CPA往往对会计准则的运用过分看重,在我看来,只要没有material misstatement 或者deviation,我都可以接受。关键是对会计信息的挖掘及使用,能否真正帮到business。
    书本上的财务分析模型,在财务规范的企业里面,基本上都可以用到的。其实无论是咨询公司或者一些大型的外企,还有很多自己develop的一些分析工具。  比如说我们最近要忙着基于80/20 的quadrant分析。纵轴可能是客户、细分市场、地区等等,横轴是产品或者产品组。对落入不同区域(80-80,80-20, 20-80,20-20)的产品要求进行不同的管控方式。有的转给经销商去处理,有的通过提价的方式将其逐出或者转换到其他方块中,有的要求将产品归类整合等等。
    有些同学说我把财务分析岗作为半个“财务经理“,事实上我就这样认为。如果财务分析岗位员工自身达不到这样的高度,那么财务经理或者总监一定有责任去规划财务分析岗的工作以及创造便利的条件。一个工作2-3年的财务人员,除了悟性和功底俱佳的少数,大部分还是在做着数据处理的工作,很难谈得上真正的财务分析。
    再说EXCEL。 这绝对是财务人员,特别是财务分析人员非常有效的工具。系统地学学中高级的EXCEL非常有必要。比如说数据透视表(里面的插入公式和排序功能非常好),比如说函数(sumif, subtotal, vlookup, hlookup, match, offset, sumproduct,数组公式以及函数的套用非常强大),比如说动态图表,比如说表单控件的使用,数据有效性等等。宏及VB我也自学过,但是VB开发起东西来比较繁琐;简单点的VB小程序,合并在Excel 文件中一起使用倒是非常有效的。
    财务分析是发现问题,提供预警,协助决策。有些同学说到如何follow up 或者解决问题,这个基本上要靠经理层出面了。我比较幸运,现在工作在一个非常重视财务的公司,所以协调、解决问题相对轻松。
    总结下来,制造型企业的财务分析基本上还是查缺补漏、实时监督型的,此外还有去协助管理层对会计及业务信息进行深加工以提供决策支持,因此也不能片面夸大作用。管理层对于市场的洞察力、预见性,对于产品的开发及管理,以及正确地制定strategy map,才是对业务有着真正深远影响的管理行为。


本帖最后由 miranda945 于 2013-7-17 12:01 编辑
楼主写的很到位,从头到尾读下来,觉得对于FP&A的工作非常有用。我也有些朋友是做财务计划预算和财务分析的,自己也是学这方面的,但是感觉现在国内企业很多财务分析都停留在报表上的数据层面,一是只是对过去发生的事进行分析,二是为了分析而分析,对企业的管理和发展起不到太大作用。很多企业对于财务计划、预算这块也不重视,预测也老做不准。所以想请教一下:1. 对于企业来说,要做好财务计划、预测和预算,必备的条件有哪些,比如完整的预算体系,各部门的配合等;2. 对于个人而言,想做好计划、预测预算,必须掌握的知识和技能,例如之前提到的财务模型,是否还会用到一些比如管理会计里会教到的时间序列模型,回归分析法,另外还有根据销售额的计划来预测未来在流动资产、固定资产等项中所需的投资,最终做成一张预算财务报表,这样的方法在实际工作中是否有用?3. 财务分析方面,基本分析方法都有学过,但要真正能像楼主这样分析到位,提供有价值的管理建议,还需要学习什么方面的知识或者技能?还是说深入了解业务、多进行思考实践才是王道?希望楼主不吝赐教,我本人并没有财务岗位的工作经验,问的问题可能会比较粗浅或不能切中实际,也请楼主多包涵,谢谢!

回帖
在中国大陆,多数企业的老板直接掌控企业,是没有预算和分析的文化土壤,财务数据很多,分析很复杂,往往他们没有精力,没有时间去关注那么多的数据,他们关心一两个他们关心的数据就够了,比如,接订单时知道自己的报价毛利,一般是问题导向型,出问题了,解决,然后固化下来,中国大陆少数大型企业,精英管理趋向欧美的,主要也是代理成本问题,需要通过预算及差异分析来管理控制企业,另外国外的企业,大多数行业,市场都是很成熟的,重视预算的另外一个出发点是关注市场的可持续发展,而不是一口气吃个饱,而是每年都有饭吃。
回帖:
就生产或研发环节的成本管理而言,“成本工程师”这个职能当属跨学科岗,应该不是传统财务,到底偏财务还是偏技术,我个人的观点还是应该偏技术。我看过一本日本人写的精益制造单位里成本管理的书,作者的观点亦如是,即成本管理要想做得好是使产品成本有降低,而不是核算及分析得好,核算与分析都是paper work,所以成本管理不适合财务部门里对业务感兴趣的人去做,而更适合业务部门里对财务感兴趣的人去做。
回帖
shyacc的这个老帖又被顶上来了,虽然楼主似乎很久不见了,但高达87次的收藏足以证明“财务分析”这个领域的工作足够吸引财会人,记得去年某月财务管理版有个财务分析的征文,这贴虽然不长,shyacc想必也是信守随笔,但要是放在那时那版出征文想必是会问鼎的。

想起美化编辑曾约我写一本财务分析方面的书,随便到书店翻翻就发现,凡是涉及“财务分析”主题的书基本都是写财务报表比率分析的,少有写具体经营管理领域的财务分析的,大概是这贴受欢迎的原因之一。这也给了我一个写作启发——做为在企业做财务的朋友(不是做投资分析师),你们认为什么是“财务分析”,想看什么方面的财务分析的书?

到实处的财务分析要结合公司治理结构和经营战略来构建体系。抛开委托代理问题来讨论财务分析,就成了市面上普通的管理会计和财务报表分析教材了。要做到分析体系与内外部环境的匹配和结合,是个绝对高精尖的工作~个人愚见哈~
回帖
嗯,您的这个观点很新,我以前在企业工作时没想过这个问题,近来也有个感觉管理会计的一些技术是和公司治理架构密切相关的。还向您求教下何为“抛开委托代理问题来讨论财务分析,就成了市面上普通的管理会计和财务报表分析教材了”?
回帖
我一直以来的理解是财务分析要先明确“为谁做”,报表分析是为外部投资者债权人政府监管部门做的,内部的财务分析是为企业经营管理者做的,但您现在提出的这个问题让我揣测是不是还有个问题是“谁来做”?就是说做报表分析面向的是“委托代理”关系中的委托方(即股东投资者),所以一般这项工作是投资机构分析师们和并购交易中受托做财务尽调的事务所CPA们,但企业内部的财务人员明显是受雇于委托代理关系中的受托方(即企业管理层),所以企业财务人员一般很少做报表分析,因为管理层希望看到的是管理会计角度的业务分析(即本帖提到的BA),我记得我以前在企业运营实体做管理会计相关工作时,就是从不看流动比率、资产负债率之类的偿债能力指标的。或者说,即使企业财务经理也需要管理好企业的偿债能力和流动性,但这些毕竟只是纯财务的绩效,财务部门自己分析清楚就好了,不需要放到书面分析报告里给总经理和业务部门看。然而我有个感觉,就是欧美跨国公司里庞大的财务分析部门做的是BA的工作(欧洲公司称为controlling,美资公司称为FP&A),而国内很多企业财务人员做的财务分析还是报表层面的,于是跟本帖楼主形容他在第一家控股公司做的报表分析工作那样——“像外部分析师,而且是隔着靴子挠痒痒”,擅长做报表分析的肯定还是外部分析师和CPA们,而不是企业财务人员。反之亦然,外部分析师和CPA们也应该不擅长做BA。

因此,如果就写财务分析题材的书来说,“谁来做”财务分析决定了谁会看这本书,在目前财政部提倡推进管理会计的前提下,貌似BA类实务操作的财务分析比单纯的管理会计理论教材需求更大,但如果将报表分析与业务分析结合起来写那不仅是难构思的问题,而且恐怕完全匹配的读者只能是美国公司治理架构下的CFO角色,因为只有CFO是同时进入董事会决策层(即维护委托方股东利益)和公司经理执行层(即受托方CEO治下管理团队)的角色,所以只有CFO是对报表分析和BA都要负责和关注的,但在中国企业中,CFO的角色又不是如此,是被模糊成财务总监的。不知您对这问题是怎么看的?

还有楼主@shyacc 童鞋,你好久不现身了,出来说两句如何?
回帖
读过的财务分析或者财务报表分析教材,是外部人根据公开信息来做的,提供给政府部门或社会公众,目的是市场研究分析管理,决定是否投资(无论债权投资或股权投资),怎样监管;公司财务部人员做的分析,是内部人根据内部管理会计信息来做的,提供给公司管理层,目的是改善经营管理。所以我觉得CFO做分析是第二种分析,因为CFO是在掌握内部信息的基础上做分析。
小叶你说的CFO还是指的财务总监,即面向委托代理关系里的受托方(执行经理层)的,我记得我们以前讨论过的,美国公司治理架构下CFO和CEO是不同的,还是要面对投资者的,CFO既是CEO的战略伙伴,也是董事会决策层成员,比如长期占据非执行董事的位子。CFO做为董事会成员,主要股东常常会问他很多财务分析的信息,既有GAPP based财务报表的分析,也有经营管理绩效的分析,要是两者差距太大CFO的日子可不好过呢。。。我想起以前做的一个民企上市集团的管理报告的咨询项目就是因为这个需求承接的,CFO的财务团队提供的“内部管理报表”不能让某有经营参与权的关键投资机构满意,搞得财务部门整天被要求对各种报表做reconciliation,辛苦半天还常常做不出来,后来我听同事说海尔的财务也天天干这事。。。我为什么会对这位网友“基于委托代理关系”的观点吸引,就是因为广大企业财务人员包括财务总监在内没几个意识到这点的,他们对于财务分析的理解就象市面上那些书一样,要么是报表分析,要么是经营分析,他们平时做财务分析的思路也是“外是外,内是内”,各搞各的,不关心两者有什么关系以及差多远。(这是不是另一种意义的“外帐内帐”? )
回帖
我觉得不仅国内的教材是如此,国外的财务分析教材也都是报表分析,我想可能是在国外Financial Analysis这词就是指GAAP based报表分析范畴的,内部经营管理分析的那套叫做BA或者Controlling或者Performance Management,貌似也少有整合这两大块内容的,至少实务层面没有(大概是国内引进的书还不够或者我读得太少吧)。但我觉得这点很重要,很多财务总监缺的就是这种意识,如果我要写一本企业财务分析的书,就一定要争取引入这点。

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 楼主| 发表于 2018-10-27 16:34:13 | 显示全部楼层
http://bbs.esnai.com/forum.php?mod=attachment&aid=NDY2NDUxfDlmNDZkNzg1OWZkZGRmZTVhY2E2MGEwOTRjNWZjZTJmfDE1NTA1MTY4Mjc%3D&request=yes&_f=.gif
制造业财务分析思维导图--有风版主制作.gif

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发表于 2018-10-29 07:12:00 | 显示全部楼层
 楼主| 发表于 2018-10-29 07:15:47 | 显示全部楼层
目前在一家民营中小制造企业工作,发现成本管理基础不是一般的差。再回头看看这个贴,简直是云泥之别。虽说如此,我还是把这个贴从头到尾细读了一遍,并做了一些整理工作,基本上是找有实质内容的聚集起来。

我想,虽然有种种条件的限制,财务分析还做不到楼主这样的高度,但其中的很多思维方式可以借鉴:比如分析不能止步于财务数字的分析,延伸下去“有虚到实“,结合公司的经营活动去追根溯源,比简单的数字到指标、比率,然后再来几句不痛不痒的财务建议要有用的多。
     以上,为表达对作者的歉意(我就是讨厌中英夹杂的那位)和敬意,后面把我的整理贴附上。
版主,这不算侵权吧?
发表于 2018-10-29 09:33:37 | 显示全部楼层
发表于 2018-10-29 12:57:21 | 显示全部楼层
非常专业 感谢分享
发表于 2018-10-29 15:20:33 | 显示全部楼层
经验的分享,谢谢!
发表于 2018-10-29 16:40:28 | 显示全部楼层
刷新了对财务分析的认识,楼主认识得很深刻,学习
发表于 2018-10-29 20:28:22 | 显示全部楼层
总结得很好,感谢分享
 楼主| 发表于 2018-10-30 08:02:05 | 显示全部楼层
功劳归于主贴作者和跟帖者,我只是汇总一下。
发表于 2018-10-30 09:13:03 | 显示全部楼层
原谅我标题看成制造成本财务分析,我以为这是我的专业;
财务分析的重要性不言而喻,但是貌似绝大多数公司都没能利用好这个工具;个人感觉这个岗位非常难,结合以前公司了解的情况,有一点请教:
大多数财务分析由财务发起,当我们分析出来问题时,总感觉业务部门特别不满,业务部门感觉财务多管闲事,对财务非常懈怠。
最近再找类似岗位工作,也希望通过这个提升一下自身能力。
发表于 2018-10-30 18:03:43 | 显示全部楼层
谢谢分享
发表于 2018-10-31 08:40:45 | 显示全部楼层
发表于 2018-10-31 09:25:18 | 显示全部楼层
财务是用数据说话,做到有理有节是关键,很多企业的财务分析是停留在面上,为了分析而分析。业财结合很重要!
发表于 2018-10-31 16:05:18 | 显示全部楼层
嗯,财务分析侵犯了其他部门的利益。我们这里的财务部基本是个记账部门、管钱部门和钱方面的审核部门。

我感觉财务分析的基础是数据质量过关,但财务数据质量过关吗?即便是严格执行财务准则啦税法啦乱七八糟的,财务管理还是得把报表改成管理用财务报表。

我觉着是,财务数据的这种记录方式,不利于财务分析。记录的是经过会计员主观判断之后的数据,不是原始数据,如果要从与之不同的视角分析,那就可费劲了。
 楼主| 发表于 2018-10-31 16:54:57 | 显示全部楼层
本帖最后由 lystar 于 2018-10-31 16:58 编辑

回楼上:

你看看主贴说的,财务数据是财务分析的主要基础。但可不是局限于财务数据。主贴和后面跟帖表达的意思之一就是这个。当然,后面说的“谁做分析”和“为谁分析”,那就是更深一层次的延伸了。

  我觉得此贴的最大意义就在于完全跳出了财务分析=财务报表分析=财务数据比率指标分析的常规思维,而是延伸到公司经营层面、预算管控、商业分析等更深、更高层面。这个给我很大的启发。以此观之,我们目前学校教授的财务分析真的是 too yang too simple!.市面上售卖的教材也大都雷同。
发表于 2018-11-1 11:47:15 | 显示全部楼层
好的财务分析要求非常高,除了熟悉财务专业外,对公司业务、流程、商业模式、经营管理、竞争对手都要非常了解和熟悉,非常难做好,外资企业数据基础工作较好,可以有发挥的空间,民营企业全靠老板拍脑袋了。
发表于 2018-11-2 14:38:35 | 显示全部楼层
lystar 发表于 2018-10-27 16:34
http://bbs.esnai.com/forum.php?mod=attachment&aid=NDY2NDUxfDlmNDZkNzg1OWZkZGRmZTVhY2E2MGEwOTRjNWZjZTJmfDE1NTA1MTY4Mjc%3D&request=yes&_f=.gif

楼主这个思维导图的分辨率太低,是否有高清版的?多谢
发表于 2018-11-2 15:06:01 | 显示全部楼层
企业基础数据准确完整才可以有发挥的空间。
发表于 2018-11-3 09:07:40 | 显示全部楼层
谢谢分享,
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