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[会计实务] 业财融合要适“度”而行

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发表于 2018-6-4 16:53:15 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 xjf_2008 于 2018-6-4 16:56 编辑

                                                             业财融合要适“度”而行
                                                                                            徐剑锋
        业财融合是长期被忽视的领域,随着管理会计的推广应用,理论界和实务界对业财融合的讨论又被提上日程,甚至到了无业财融合不管理会计的程度。从管理会计视角看业财融合,就要求单位业务和财务双向有机互融,通过两者的深度协同为单位管理提供决策支持,其中对融合“度”的探讨是业财融合不容回避的问题。

        业财融合“度”该如何理解?

        “度”能够从一个侧面反映出业务和财务的管理协同程度,比如高度、中度还是低度。当前企业业财协同不高,财务管理融于业务的主动性不够,业财管理需要进行深度融合的观念也易形成共识,但业财融合到什么程度才算得上深度呢,有没有具体的量化标准?这确实是个棘手的问题,对该问题的回答可能仁者见仁、智者见智,目前在实务管理中很难总结出一套明确的量化标准。

        作为企业精细化管理的重要内容,业财融合服务于企业精细化管理的目标,业财融合程度同样需要和企业精细化管理程度相适配,因此适合企业运营管理实际的才是最好的。业财融合“度”并非越高越好,当企业的管理能力超出了实际运营水平时,就会过犹不及,陷入为管理而管理的怪圈,从而本末倒置;业财融合“度”更非越低越好,两者如朝着不同的方向管理,甚至会成为相互的掣肘,影响各自比较优势的发挥和协同效应的产生。企业在进行业财融合“度”整体设计时,要从企业当前的管理实际出发,综合考虑企业管理层特别是一把手的重视程度、企业财务人员配备情况和管理能力、业务部门的实际和潜在涉财诉求、企业信息化支撑程度、配套的激励和奖励措施等。具体到业财融合切入点上,应考虑统筹规划、分步实施,实施初期不易追求大而全,应根据管理需求找到企业关键价值领域的薄弱环节作为切入,力求做实做细。

        因此,业财融合落地时对“度”的拿捏非常重要,具体操作起来也比较微妙。既不能无限放大其作用,也不能刻意的缩小否认;不能因为强调业财融合而弱化了管理的职能边界,如以业财融合来否认企业的管理分工,现阶段企业管理远不具备否认职能分工的条件,业财之间仍需建立平衡的责权利关系。

        如何进行业财融合“度”管理?

        对业财融合“度”的管理应从纵向和横向两个维度进行,纵向侧重于从企业价值链的关键环节,横向则关注业财数据的支撑能力。下面结合某成功企业业财融合度管理内容和目标的应用实践,以期为其他企业提供借鉴思路。

        (一)纵向:价值链关键环节的业财融合“度”管理
        
        1、战略规划方面:侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效,是否共同参与中长期规划的编制,是否对大额投资项目的投资效益进行协同评估,中长期规划能否有效与年度资源配置计划衔接等。
        2、采购仓储方面:侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效,财务是否作为采购项目决策的成员,是否有采购单价、工作量及效益协同评估体系并有效运作,是否进行重大项目采购风险控制,采购管理、合同管理、仓储管理是否与后续报账环节打通,是否进行仓储效率和效益协同分析等。
        3、投资运维方面:侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效,是否建立对资产形成过程的验收与决算、资产存续使用的运维方式、资产的使用效率等的全面协同评估体系,是否对网络维修费用进行归口管理、建立维修费标杆,在组织内部服务中是否建立内部市场化契约式结算等。
        4、产品管理方面:侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效,是否协同对产品的设计、产品的定价、产品的上市、商务模式的选择及产品退市进行全链条评估,是否有成熟的评估、分析、评价、决策模型等。
        5、市场营销方面:侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效,财务是否作为营销案评审决策的成员,是否协同对营销方案的设计、终端补贴标准的制订、渠道模式的选择进行评估等。
        6、客户服务方面:侧重于是否建立业财管理制度、机制并运作有效,积分政策的设计、上线是否经过充分论证,是否对积分计划兑换、客户服务外包等项目进行协同评估等。

        (二)横向:数据支撑能力的业财融合“度”管理

        1、财务报表数据方面:侧重于能否正常对外报告及获取整体运营业绩数据,收入、成本COA核算的颗粒度是否与管理需求匹配,收入营收能否按区域、产品、客户等维度进行分类统计,成本能否区分到具体的项目、合同等。
        2、管理会计数据方面:侧重于是否有独立的管理会计核算,是否出具独立的管理会计报告,补充报告是否包含全成本净利润表、全网产品收支效益表及渠道效益表、客户效益表、关键数据业务效益表、营销案效益表等。
        3、价值标杆数据方面:侧重于是否有运营健康度预警评价指标体系等。
        4、业务统计数据方面:侧重于是否有全业务统计指标体系,前端业务数据口径是否标准、统一等。
        5、信息系统支撑方面:侧重于信息系统建设是否有统一规划,财务系统和业系统是否连贯打通,各类管理数据的归集能否实现自动化,是否有常态的数据分析模型和分析体系,能否及时的进行信息传递及进行结果展示等。

        (中国会计报2018.06.01,发表时略有删改)

评分

2

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发表于 2018-6-5 09:40:09 | 显示全部楼层
 楼主| 发表于 2018-6-5 12:46:46 | 显示全部楼层
业财融合可以阅读我的系列文章:1、业财融合研究概述(新会计2016.12);2、企业业财融合若干基本问题探讨(新会计2017.4);3、企业业财融合体系的构建及应用探究(新会计2017.5);4、基于业财融合的市场化结算体系构建及应用研究(新会计2017.9);5、企事业单位业财融合策略(中国会计报2016.5.27);6、推进业财融合势在必行(中国会计报2016.11.18);7、从“5W1H”看业财融合(中国会计报2017.7.28);8、推进业财融合应树立五大理念(中国会计报2018.1.19);9、业财融合共筑企业运营安全堡垒(中国会计报 2018.3.9);10、业财融合要适“度”而行(中国会计报2018.06.01)......未完待续
发表于 2018-6-7 10:37:59 | 显示全部楼层
支持学习
发表于 2018-6-7 14:51:12 | 显示全部楼层
学习,谢谢楼主分享!
发表于 2018-6-7 19:43:43 | 显示全部楼层
1、6年前,领导提出“业务伙伴”、“财务专家”划分出两个维度,颇以为然!

2、实际操作中,特别是中小企业,决策严重依赖业务。说的好听是业务为导向,说的难听就是被业务绑架。
看起来很潇洒:迅速决策,少了财务“苍蝇”一样的催发票、挑刺一般筛选论证风险。殊不知出来混总是要还的。
随便一个跟头,就让企业万劫不复!

3、财务主动性,财务就真如业务说的“脸难看,事难办“,或者一句”财务不创造价值“轻飘带过?

终究是建立在专业基础上,对沟通协调能力的要求亦在增长。

至于如何沟通,作为一个差脾气的单身狗屌丝,就不在这指偏路了。

发表于 2018-6-8 11:45:11 | 显示全部楼层
会计是一门艺术,管理是一门艺术,大家都是艺术.
发表于 2018-6-12 22:24:16 | 显示全部楼层
单从文章来看,其实很抽象,还是得结合具体的事例进行分析才能更好地阐述业财融合契合度。
发表于 2018-6-13 17:11:17 | 显示全部楼层
学习
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