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[财务管理] 业财融合:财务不要将手伸得太长!

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发表于 2018-1-8 22:47:03 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 yanglb 于 2018-1-8 22:48 编辑

业财融合:财务不要将手伸得太长!

今天和一个朋友聊天,他说你们如何融入业务的。我说基本上是从数据开始,然后大家谈目标谈改进,最后共同推进,定期回顾结果。

我给了他一个例子。比如采购,和采购相关的财务部分包括合同审批,订单审批,付款,账期,存货等等财务可以从这些数据入手,然后入逐步深入,逐步推进。回顾进展,主要包括以上内容或其他管理层认为需要的内容都是很灵活的。

然后对方就问了一个问题,这都是事后的啊,你们如何向前延伸呢?我说先从事实看起,定好流程制度就规定好了前端。再前端无非采购需求的确认和验证。财务不可能每个订单都审核确认,尤其财务总监层面,那就分级授权,这都是正常的做法。再前端就是确定好每个部门的业务,分析业务,逐个确定物料和资源的需求,这是系统的工程。不是普通的财务就能搞定的,需要上层的支持和外部资源的支持。你不可能替代业务经理做所有的工作。我就直接说财务的管控也是有度的,这个度就是不影响正常的业务进行。不然会四面受敌,最后里外不是人。没有人会替财务说话。他陷入了沉思。

我问他公司是否碰到了什么问题。你说上面要求财务融入业务。我说每个部门都有了财务指标财务就容易融入了,像你这样只会到处碰壁。从现状入手是个很好的起点。财务无法替代业务部门,财务不能将手伸得太长。我问他每个采购申请都写得像报告你有时间看嘛?

财务要融入业务根本目的还是要服务业务促进业务,当然合规在任何时候都是底线。采购也比较容易出问题,尤其目前的环境。我说你可以从预算的角度给采购目标啊?看他们的提升啊?没有业绩那就没有加薪升职啊,有你就反对啊?这都需要数据和事实。谈了半天他也还是一筹莫展,我也有些无计可施了。也欢迎大家补充分享。

业财融合:财务不要将手伸得太长!企业不是财务的,是老板的是董事会的。

评分

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发表于 2018-1-9 07:38:50 | 显示全部楼层
发表于 2018-1-9 15:01:44 | 显示全部楼层
确实,没有人替财务说话。老板也说财务的能力太差,因为只看结果。企业也是一个社会,谁提出问题,最后可能是解决提出问题的人。
发表于 2018-1-9 16:16:37 | 显示全部楼层
一般来说,谁提问题让谁去解决的单位都不会有大的发展
发表于 2018-1-11 10:16:59 | 显示全部楼层
zlq8760 发表于 2018-1-9 16:16
一般来说,谁提问题让谁去解决的单位都不会有大的发展

哈哈哈,说到关键处了
 楼主| 发表于 2018-1-11 12:50:16 | 显示全部楼层
zlq8760 发表于 2018-1-9 16:16
一般来说,谁提问题让谁去解决的单位都不会有大的发展

根子还领导人本身的问题。
发表于 2018-1-11 14:40:09 | 显示全部楼层
业财融合,一个被说得要滥的词,总之,财务是要服务于业务的,不要让业务束手束脚运作效率低下才行。
 楼主| 发表于 2018-1-11 15:44:09 | 显示全部楼层
vivian_3df 发表于 2018-1-11 14:40
业财融合,一个被说得要滥的词,总之,财务是要服务于业务的,不要让业务束手束脚运作效率低下才行。

同意。我也不喜欢这个词,外企根本那就不说,因为天天都是天天要看业务。大概国企民企财务的职能还比较传统,故才要说融合。
发表于 2018-1-12 17:37:32 | 显示全部楼层
企业不是财务的,是老板的是董事会的。赞同
发表于 2018-1-13 20:13:47 | 显示全部楼层
度好难把握,公司推行业财融合后,业务部门就想把很多属于自己的工作交给财务来做
发表于 2018-1-13 20:38:45 | 显示全部楼层
感觉如果全面预算能做好的话,财务和业务融合不成问题,事中控制也可行。
我没做过预算,只是一点看法,不知道是不是这样。
发表于 2018-1-15 16:27:39 | 显示全部楼层
财务有大财务小会计之说,而且财务部有其自身的职能定位,财务管理的手段无外乎预测、计划、控制和分析等等,财务不是万能的,不能替代各部门本身的管理职责,否则会乱套。
发表于 2018-1-16 09:52:17 | 显示全部楼层
对斑竹“财务不要将手伸得太长!”不太赞同,管理没有边界。不管是推进内控、全面预算深入也好,不是自说自话表现出就财务部“要进步”,重要的是要发挥业务链的各个部门积极性、教给他们方法协同改进提升业绩,也就不会到处碰壁。
 楼主| 发表于 2018-1-16 12:45:46 | 显示全部楼层
组织无边界,专业有分工,越俎去代庖,财务非万能。
发表于 2018-1-16 20:42:11 | 显示全部楼层
财务是管控,而不是替业务去做,风险控制的意识并不仅限于财务,而是在各个环节,其实这对于财务的要求是很高的
 楼主| 发表于 2018-1-17 08:35:12 | 显示全部楼层
hilljian 发表于 2018-1-16 20:42
财务是管控,而不是替业务去做,风险控制的意识并不仅限于财务,而是在各个环节,其实这对于财务的要求是很 ...


发表于 2018-1-17 09:37:55 | 显示全部楼层
财务手必须伸很长,看怎么伸。不是说让你去代替采购提单,也不是说让你去一件件的代替质量验收,这只会被人骂大傻逼,而是财务要从管理的角度,比如内控,比如成本预算,去让这些业务更高效,更合规,更有助于企业经营目标的实现。一切不利于公司经营目标实现的行为,我觉得跟每位员工,每个部门都相关。就您朋友的问题,我有个拙见,财务主导推动设定各部门的KPI,后续的负责,解释,改善就是业务主导了。
 楼主| 发表于 2018-1-17 10:45:15 | 显示全部楼层
cargentina2296 发表于 2018-1-17 09:37
财务手必须伸很长,看怎么伸。不是说让你去代替采购提单,也不是说让你去一件件的代替质量验收,这只会被人 ...

正中下怀!
发表于 2018-1-17 16:20:14 | 显示全部楼层
公司各个部门都像机器的零配件,谁也无法代替谁的功能,其实财务也不是要去代替谁,如果能代替就说明部门的不合理性。以前财务部的只能就是账房先生,做一个事后记账总结结果的工作。再后来就增加了事后分析的功能,但是这个都是一个滞后的被动的工作。所以现在经济形势下要求的是财务的主动性,建设性。那么我觉得财务的工作更注重了事前的预测,制定计划,提供决策与意见,事中把控和事后的反馈。至于所谓的业财融合我认为财务更多充当的是一个规则制定者,配合者监督者等而不是执行者。因为业务的定位是销售,是利润中心,而财务的定位是职能部门,成本中心,现实中注定了财务的低位不可能凌驾于业务之上,否则百分之九十的老板拿下的都是财务。财务在业财融合中可以做报价的制订与审核(财务部应有专门的职位去做,汇报对象直接是财务总监),关注应收账款的回收(应收岗位与业务对接),月末的销售统计与反馈,年中年终的销售与预算的对比等等....还有很多,财务应该明白自己的定位,就像董事长不可能把所有的工作都大包大揽,要学会配合与监督。这是个人的拙见。
发表于 2018-3-8 13:54:48 | 显示全部楼层
quicky01 发表于 2018-1-16 09:52
对斑竹“财务不要将手伸得太长!”不太赞同,管理没有边界。不管是推进内控、全面预算深入也好,不是自说自 ...

其实各扫门前雪,做好自己的工作就是对公司最大的贡献。管理没有边界更多时候是对公司高管而言的。
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