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[财务管理] 如何从需求侧看业务向财务融合?

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发表于 2017-12-24 11:28:40 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 yanglb 于 2017-12-25 07:18 编辑

如何从需求侧看业务向财务融合?

这几天看到几篇CEO关于CFO的要求和建议,一篇是华为任总对财务的要求,另一篇是亚朵王总对CFO提出的要求。这都是从需求侧对业财融合提出的很好的要求。但还不够!业务究竟该如何融入财务呢?

对于业务来说凡事事情都是为了挣钱,不是为了挣钱的事情都不是业务。问题是这些事情究竟挣不挣钱?挣多少?如何评价有效性?这都是需要从业务一开始就需要考虑的,可是这是时候往往根本没有财务的事。不信你问问任总或王总他们是否让财务在业务的起点就让财务参与了?是否让财务的腰杆子足够硬去敢挑战业务的风险性和盈利性的平衡呢?往往都是老板拍拍脑袋而已。我猜的,也许不对。但多少这是根源的问题之一!

好了,谈到了根源我们再看按照普通逻辑如何推动需求侧的业财融合。

第一,业务想做事情就想到财务影响,如果没有这种思维,需求侧就无从谈起。财务主动的供给侧当然可以只是效果就没有了。就像你推介一个很好的梳子给大师一样。供给侧做得再好没用,没有需求啊!需求侧有没有这种sense呢?大家可以各抒己见,我认为至少不多。因为大多数的企业都是业务强于财务,财务处于弱势。业务第一是很多企业的明规则,就算不挣钱还得干!这种sense也不是天生的,需要任总,王总用指标和KPIs去推动,数字面前人人平等吗?

第二,财务需要有足够的影响力。如果财务没有很强的资源把控能力就无法平衡需求侧的蛮力。这是很多企业的通病。这时候财务也只能沦为普通记账员的角色。无法用数据或分析推动需求侧向财务融合。财务要有足够的弹药和势力去挑战需求侧对资源效率的评价并能够影响资源的分配。如果没有,财务供给侧做得再好也是枉然,而需求侧往往会避开供给侧,直接瞒天过海让财务沦为附庸或走过场。如果供给侧能用好管理会计各项指引工具能够影响到资源分配,这就是一个有效的进展。

第三,需求侧需要有精细和充分的业务数据。老实说没有几个业务部门的老总对自己的业务很清楚。不是大面上清楚,我是说到精细的层面。比如每个业务人员的时间安排,排产的精细度,设备的产能等等。财务是无论如何也搞不清楚这些业务的,搞清楚了业务老总也可以回家了。这些数据可以很好的分析业务,成本和效率之间的关系,从而有效的推动需求侧向财务进一步融合。

第四,需求侧需要同时考核业务绩效和财务绩效。销售,生产都需要对量,组合,成本,毛利,效率进行考核和评价,不能单单为了业务而业务,成绩一目了然,就好说话了。需求侧总有各种借口欺负财务,什么停产啊?什么业务忙啊?总之借口能有一箩筐。这时候就需要任总,王总出来一锤定音了。

第五,推动无边界组织和业务驱动的组织。我一向不主张部门的界限,需求侧和财务都是为了实现企业目标而存在业务是载体,财务绩效是目的。让业务驱动需求侧并主动融合财务这才是自自然然水到渠成途径。

财务不是单单关注供给侧就能做好财务的,需求侧需要从自身做起承担起财务目标的责任和使命才能主动向财务融合,流程,激励绩效,精细业务核算都是需要重新建立,这不是说说就成了,需要很好的系统平台,组织架构和CEO的支持领导。供给侧做的再好,还是要看需求侧的实际需求。这需要包括任总王总在内的CEO们需要仔细思考的,不是简简单单给CFO,给财务提提要求就一蹴而就。

一些思考,不是和业务叫板,而是为财务呐喊!


发表于 2017-12-24 12:00:27 | 显示全部楼层
发表于 2017-12-26 17:17:06 | 显示全部楼层
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