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[故事] 从总账到总监的成长之路30:概念问题数据化

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发表于 2017-12-14 13:37:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 ziyanqian 于 2017-12-14 13:43 编辑

30.1.jpg


前面两个象限,都是左边的,执行难度低的。右上角的象限:有价值但有难度。对于内部的复杂流程问题,我们用ATM(作业价值评分法)来解构。

为了精确定位存在的问题,我们进行了分组讨论,按AP、司库、税务等各子模块分组,每组使用了一个Bob给我们设计的ATM模型。AP付款模块一度是我们QSZ的瓶颈岗位,这个模型就特别有用。

A即Activities,我们将每个岗位细分成各项具体的操作;T为Time,各自占用的时间%;M为Merits的首字母,代表价值系数。5颗星为价值分数最高的5分,1颗星为1分,这样可以算出每个模块的加权平均分值,比如AP组作为重灾区,其分数只有2.3分。

30.2.jpg

这张表的好处是:让我们从日常的工作中能够zoom out,退出一步,以价值系数的标尺重新打量我们工作中的每一项操作。比如,与供应商的交流,回他们的邮件,接他们的问款电话,甚至照着他们报出的订单号查核付款进度,这些工作,无论是对AP小组,还是财务部,甚至整个公司,都毫无价值。

作为一个负责任守信用的企业公民,QSZ从未有过故意拖欠供应商货款的行为,按每月固定付款日的操作,供应商应当自己去核查。

但是,这项工作吃掉了AP成员平均15%的时间。这样的清晰列表,让大家一下子找到了准确的方向与行动计划。这个ATM模型的通用性价值就是提供了概念问题数据化的解决思路。AP效率低,这是一个概念问题,但怎么做,从哪着手,这就需要量化模型了。

下一步就是行动计划的落实了,找采购部沟通,财务不再接供应商电话,有问题找采购。这一点,Bob挺身而出,去说服采购总监Ben,这种部门间责任的切割,小喽啰们之间吵再久也没用,两个部门长必须达成共识后再由上往下贯彻才行得通。

30.3.jpg

采购总监听到Bob的想法后,第一反应是反对的,认为这些信息总得有人提供,采购现在在忙重要的基建项目。

Bob还是沿用他的惯常策略,用无法否认的原则来推进。

Bob:我不知道由我们财务人员直接面对供应商是否是个好主意?

Ben:这有什么的?你的前任都不曾有过异议,我没觉得有什么问题。

Bob:也许到现在没什么问题,但其中潜在的风险一直存在。不管是财务还是采购,我们都是代表QMD面对外部供应商的,对吧?

Ben:这没错。

Bob:不管用什么方式交流,我们应当坚守一条原则:不能让第三方运用信息不对称获利。这点你认同吧?

Ben:当然,不过,我没看出有什么让供应商获利的可能。

Bob:既然价格与付款等合同条款是采购与供应商谈妥的,那么,所有与供应商的各种交流最好都归口在同一个人,免得换一拨人不知深浅中他人圈套,无意中泄露商业机密。

Ben:你言重了吧。

Bob:你们采购面对的是供应商的销售人员,每个公司的销售人员几乎都是人精,获取信息乃他们最基本的吃饭本领。我以前做过销售的,当时,我怀疑客户给我20%的预付款肯定是偏低的,但对方的Buyer(采购员)就是铁嘴一张:我们都是一视同仁的,最多只给20%。

所以,我就用迂回作战的方式打破了僵局。有一天,去客户公司,地处静安寺的高级写字楼,特别去他们财务科发了一大袋巧克力,就说自己刚从德国黑森林回来,给她们带些黑巧克力尝尝。其实只是找个理由套近乎,这黑森林与黑巧克力到底是什么关系,我至今都不清楚。反正,和他们公司上到总经理助理,下到门卫,我都关系不错的。

看她们开心地吃着巧克力,我就跟她们AP组的Vivian聊了起来:嗨,你们上海人什么都好,就是有一点不好,你们上海人看不起外地人。而且,你们把这一点带到做生意上面了,你比方说,给我们公司只给20%预付款,但我们的竞争对手,方博公司,只因他们是上海公司,你们就给到50%。

说到这里,Vivian马上打断我:尽瞎说,我们顶多只给到40%,方博也只有30%,哪有你说的50%。

那天离开客户公司时,我如愿以偿地拿到了30%的条款。一袋巧克力,太值了。

说到这里,Bob又加了一句:我们这些AP与那个Vivian一样,都是些单纯的女孩子,只知道记账,哪里是对方销售员的对手,对方这样的突击是防不胜防的。所以,很多公司有这样的规定:没有经过专业训练的内部职员不得对外提供信息。

听到这里,Ben爽快地答应了:好,我回去跟我们采购定这个规矩。

关键场合的关键支持,这是一个上司最值得期待的作为。这就是该打的硬仗。王丽在她的演讲稿里,特别标注了这么一句结语。

最后一个象限,右下角的,“问题墙”。

每个组织都有其特有的历史遗留问题,我们在做这个精益项目时,在开workshop的当天列出了七十几项行为计划。但第二周进行进度跟踪时,我们决定舍弃其中的十几项,因为这些问题不是一二个部门能解决的。有的甚至牵涉到总部部门之间的权力斗争,比如我们出口报关单不能及时回笼,因为总部指定的货代牛得不行,不愿配合。要改一个货代,太费心力了。所以,不是所有的问题我们都需要迎难而上的。用“80-20”的原则把握住主要问题就行了。

Bob听完王丽的这番陈述演练,非常满意,特别是他以前分享给下属的与Ben的交涉,这类话是不适合自己在其他人面前提的,以项目成果展示的方式由别人结合案例讲出来,那就十分自然了。这个王丽,情商也一下子提得这么快了,真是一块可造之材。

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