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楼主: 南极虎

[财务管理] 我的工作点滴

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 楼主| 发表于 2017-11-20 13:43:56 | 显示全部楼层
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mueye 发表于 2017-11-20 13:10
孙总招的这个管理岗位要求不低,“管理会计经理岗位后续要做的事情”与我最近在思考的什么是内控想的很相近 ...

“懂业务同时有管理需求的人”,这样的人才是企业的真正核心,让企业内的业务管理者都成为这样的人,企业才具有核心竞争力。
发表于 2017-11-21 15:39:19 | 显示全部楼层
南总阅历丰富,公司地点在?
 楼主| 发表于 2017-11-21 17:11:41 | 显示全部楼层
cargentina2296 发表于 2017-11-21 15:39
南总阅历丰富,公司地点在?

深圳南山区
 楼主| 发表于 2017-11-21 17:18:45 | 显示全部楼层
       今天收到美化同学对《管理会计》一书出版前的审稿阅读要约,真是想啥就有啥,期待中!
       我给自己定了一个目标,接下来三年(2018-2020年):(1)协助搞定一家企业A股上市;(2)培养合格财务总监2-3名;(3)推进管理会计理念在企业中的有效落地。如果真的能够实现这三个目标,我觉得也算是小有成就了,加油!
      
 楼主| 发表于 2017-11-21 17:28:24 | 显示全部楼层

敏捷管理助推管理会计的落地

本帖最后由 南极虎 于 2017-11-21 21:10 编辑

       要想在公司内部真正实现“核算会计”与“管理会计”的有效分离,我认为核心在于以下两几点:
       (1)人才要求:分管核算会计的经理本身也对财务管理需求非常熟悉,同时负责财务管理的经理对核算会计也要经验丰富,也就是说两个小组的负责人都应当是综合性人才;
        (2)管理工具:要组成一个管理会计核心决策小组,这个小组由财务总监、两个小组的负责人和几个业务骨干一起来推进,成立一个“敏捷工作小组”,通过敏捷管理模式来推进管理会计工作的有效实施。具体包括:用户需求分析、任务看板列表、燃尽图呈现、每日站会沟通、产品测试与发布等手段,来实现管理会计工作的持续迭代和持续改善。
         让管理会计成为公司持续管理改善的发动机,有理想有目标,还得有落地工具!
 楼主| 发表于 2017-11-21 21:26:27 | 显示全部楼层
几个会影响数据分析的知识:
1、幂次定律,永远只关注最重要的那20%《从0到1》;
2、创新机会存在于异常数,不要被平均数误导《德鲁克管理思想全集》;
3、不要问卷调查,应当做行为观察,以求验证《创新者的思考力》;
4、员工快乐指数,更能反映一家企业的真实状况《敏捷思想》;
5、创新核算,是对改良和创新进行检验的最佳方式《精益创业》;
6、注定失效的奖金机制,在知识工作者扎堆的行业,保持高要求、高收益比绩效奖金更有意义《合伙人》。
发表于 2017-11-21 21:47:02 | 显示全部楼层
首先看到您发的贴,感觉找到了志同道合之人,我们单位正在推的核算型与管理型小组的切分,从原来垂直型管理到现在矩阵型管理,到目前已经推动5个月,从目前来看并不算成功,主要有几个问题:1、核算型小组感觉人员比较疲惫,主要是原财务经理或主管手上总账的活转移到核算型手上;2、原财务经理转管理会计后,思想以及知识架构未更新,领会不到所谓转型;3、还是原财务经理反弹较大,不愿意去推动相关工作,连与核算组的沟通机制到现在还没有定出来;切换了几个月以后,没有本质的差别。
 楼主| 发表于 2017-11-21 22:02:57 | 显示全部楼层
408794143 发表于 2017-11-21 21:47
首先看到您发的贴,感觉找到了志同道合之人,我们单位正在推的核算型与管理型小组的切分,从原来垂直型管理 ...

        你所说的,正是我一直担心出现的状况!
        我也在敏思苦想对策,并竭力希望尽可能去避免,因此才想出联合推进小组的工作模式,即由我来亲自协调分开后的两组人员的协同工作的机制来实现项目的推进,也就是敏捷项目管理法。
        让财务管理小组真正成为推动业务“改善”的发动机,这正是稻盛和夫“阿米巴”经营会计的核心思想,让经营者具备会计思维。
        综上,我认为你们出现目前问题,是否也是“协同”工作机制没建立好,并且财务管理组自身定位、使命和目标不够清晰所致?
        期待后续能持续交流,谢谢!
发表于 2017-11-21 22:12:57 | 显示全部楼层
也在做财务改进的工作,持续关注,希望能多交流!
发表于 2017-11-21 22:14:30 | 显示全部楼层
首先我先说下我们单位前期管理模式,类似于阿米巴经营,就算在一个法人公司里也按产品线为单元来划分考核,因而每个产品线下设置事业部财务经理,当事业部发展比较好以后单独划分出去成立子公司,设置子公司财务经理,每个事业部经理以及子公司经理下设置基层会计基础核算人员,现目前是将原财务经理以及事业部经理手上的核算事项转移至核算小组。一是中层经理已经对原有模式根深蒂固,从原垂直型切换到矩阵型管理还比较困难,二是管理会计的知识还有所欠缺。三是事业部和子公司之间没有必然的共通性,每个都有自己的行业特点。您所说的敏捷项目管理法会有更具体的推进内容吗?
 楼主| 发表于 2017-11-21 22:34:52 | 显示全部楼层
本帖最后由 南极虎 于 2017-11-21 22:38 编辑

        @ 408794143    要很好的体现管理会计的功能,首先必须是让事业部的老大重视管理会计,要么是他自己觉得财务管理能帮到他实现目标,要么是有一种机制让他觉得必须要重视财务管理,如绩效排名和绩效奖金逼得他去重视。
    其次,是要找到公司管理会计可以发挥的点在哪里,如果管理会计不知道自己可以做什么,那就麻烦了。这个要与事业部老大、集团老大去沟通,真正NB的事业部老大可以做些什么,事业部老大的核心价值点是什么,然后从这些点着眼去协助数据分析、去协助改善业绩才是王道。总之,管理会计的客户是业务老大,要成为业务的左膀右臂,要帮助业务老大决策业务方向(如量本利分析、盈亏平衡点、投资回报率等等),发现问题点(通过运营指标分析,各业务部门对比分析,与预算对比、与历史情况对比分析等)并提出改善计划后去实施计划等。
    你们公司的情况比我们复杂,行业跨度大,但管理会计还是有意义的,比如投资收益率,人均效益考察等,对同行业标杆企业对比等,应该也是可以有所作为的。
    总之,我也是在摸索中,并没有成熟的经验供你参考。
    至于敏捷管理,是想将核算会计和财务管理整合在一起,密切配合的手段。具体管理内容就是找到那些可以改善的点之后,推动业务负责人去实施改进。至于敏捷管理的内容,你可以去网上搜索或购买相关书籍进行阅读。
 楼主| 发表于 2017-11-22 08:16:59 | 显示全部楼层

如何推动业务负责人的财务意识

本帖最后由 南极虎 于 2017-11-22 08:34 编辑

        今天要与H总讨论如何推动业务负责人的财务分析能力的事宜。关于推动业务总监的财务分析能力,我认为有三点至关重要:
        首先,需要相关基础数据足够的清晰完善,这需要IT部门、财务部门和数据分析部门共同联合努力。
        其次,是深刻理解业务总监可以做的事情是什么,能提升改善的点是什么,业务总监的核心能力点是什么。这需要组织业务管理者们来进行深度会谈,共同总结,持续的去总结。
        其三,是绩效机制需要匹配,并且必须符合知识工作者激励特点。我的观点是:不能将绩效结果直接与薪酬奖励挂钩,而是绩效改进结果与奖励挂钩;不是绩效改善结果本身与薪酬挂钩,而是绩效改善排名结果与薪酬挂钩。关于这个思路,与目前流行的OKR管理思想,阿米巴管理思想及卓越企业管理特征中体现的精神是一致的。只有这样,企业的文化氛围才是积极的、协作的,否则一定是自私自利、讨价还价、掖着藏着、相互倾轧的文化。具体操作思路是:要定目标与预算,但并不完全以预算完成情况定绩效;要有KPI,但不是以KPI打分定绩效;要有团队排名,但要考核过程。只有这样,企业团队氛围才可能是追求卓越、相互协作、实事求是、以目标为中心的。
        真心希望越来越多的人能理解并践行这一套激励体系。
 楼主| 发表于 2017-11-22 18:47:01 | 显示全部楼层
    在讨论业务总监的贡献点时,我们关注的是管理贡献,而非单纯的业绩贡献。也就是说哪些能力可以促进业绩的进步,哪些工作可以促进业绩的进步,哪些才是核心能力?
发表于 2017-11-23 09:37:11 | 显示全部楼层
管理会计最重要的一点是能沉得下去,熟悉各部门业务流程,能有的放矢。其次,要有宏观意识,能以点带面,由表入里。会计知识面要求广。反而会计分析的技术手段不用那么复杂,不用玩技术弄晕其他部门。这点,的确日资台资比较合适,简单实用深入。
发表于 2017-11-23 09:57:52 | 显示全部楼层
感谢分享,学习了。以下思考探讨:
1、财务组织架构中,财务内控与风险管理、资金管理等职能不知放在哪个小组?这两项职能也不宜忽略,且需经验丰富的从业者;
2、管理会计组,为更好地支持、服务业务,可否考虑业务财务之方式,即将管理会计人员放在业务单元之中,理解业务、紧贴业务、融入业务,把业务支持与财务管理融为一体;
3、关于整合统筹各层级战略或业务目标,可否以全面预算管理+平衡计分卡工具,以预算承接细分公司战略目标,以平衡计分卡模型兼顾短期和中长期发展;各业务线路,包括财务线路,其根本目的都应是为公司战略目标实现而努力,相关绩效考核、评估目标、指标均应与公司战略目标保持协同;
4、业绩评价系统对激励、引领全员目标一致非常重要,可否对各业务线,按管理会计之业绩评价思路,先界定其是成本中心、利润中心或投资中心,再结合平衡计分卡思路,界定各中心的关键业务指标
5、很挣钱的公司,可能都会缺乏变革的动力;精益管理出色的公司,往往是利润比纸薄者。
 楼主| 发表于 2017-11-23 21:51:31 | 显示全部楼层
goodlwy 发表于 2017-11-23 09:57
感谢分享,学习了。以下思考探讨:
1、财务组织架构中,财务内控与风险管理、资金管理等职能不知放在哪个 ...

1、风控与风险管理,其中基本内控还是由核算组通过规范核算去应对,总体风险(包括业务风险和财务风险)则由财务管理组通过财务分析去把控。
2、关于业务财务的想法,也是我曾经的想法,这也是方向。但因为管理会计组还是有其自身固有的任务,比如企业预算编制和报表分析功能;重大决策事项的跟踪与报告功能等,所以还是专门成立一个独立部门。但是确实应当与业务单元密切配合,甚至还要去教导业务主管逐渐具备财务分析和决策能力。
3、全面预算+平衡记分卡的思路很好,各项工作均以战略目标协同也是非常正确的建议。当然,我还是不赞同以任何指标数据作为绩效考评的直接依据。
4、目前我们最先需要考核的是业务部门和物流部门,它们的关键业务指标是我们的考核重点。
5、老板有管理改善的想法,这是我们最大的优势。
发表于 2017-11-24 09:27:40 | 显示全部楼层
南极虎 发表于 2017-11-23 21:51
1、风控与风险管理,其中基本内控还是由核算组通过规范核算去应对,总体风险(包括业务风险和财务风险) ...

祝一切顺利

另:高效的财务业务信息系统是财会、管会及业务支持的重要基建工程,想必已经建设好,就再好不过了
 楼主| 发表于 2017-11-24 20:54:51 | 显示全部楼层
leon414 发表于 2017-11-23 09:37
管理会计最重要的一点是能沉得下去,熟悉各部门业务流程,能有的放矢。其次,要有宏观意识,能以点带面,由 ...

其实我在想,所谓管理会计就是“应用会计”,企业保存数据的目的就是为了决策有用和管理有用,任何管理事务都需要财务数据并分析和运用财务数据,所以数据分析思维就是管理会计思维。
 楼主| 发表于 2017-11-24 20:56:30 | 显示全部楼层
goodlwy 发表于 2017-11-24 09:27
祝一切顺利

另:高效的财务业务信息系统是财会、管会及业务支持的重要基建工程,想必已经建设好,就再 ...

信息系统,是我们这类企业管理的根本核心,所有的物品都看不到,只有数据流在跑
 楼主| 发表于 2017-11-27 10:44:34 | 显示全部楼层
        看了田中正知的《丰田生产的会计思维》一书,总结如下:

        丰田的观点:彻底做好自动化(Q),不断追求准时化(D),这样收益(C)就会随之而来。
        准时化包括两个方面:减少成本供应量和缩短成本滞留时间,因为衡量真实收益的“J成本”的单位为“元·天”。事实上,J成本实际上可以通过应收账款周转率和存货周转率来理解,存货量和应收款越小、周转越快企业经营效率就会越高。而这个经营效率又可以通过杜邦分析法来理解:
        权益资本报酬率=(净利润/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/股东权益)
                             =销售净利润率×资产周转率×净资产杠杆率
        即,资产周转速度越快,公司资本报酬率越高。
        丰田公司为了更加直观的理解这个概念,将存货与应收账款的成本转换为“J成本”,即因资金占用所减少的未来收益也要考虑进去。总的来说准时做不好会导致以下损失:(1)资产占用期间的利息支出;(2)因资金占用而减少的未来经营收益;(3)客户不满意而退货的损失。
        同时本书还有以下几个观点:(1)在大批量生产与小规模连续生产之间,应当选择小批量生产;(2)在集中生产与同步生产之间,应当选择集中生产;(3)不过分强调降低现场成本,二是彻底做好标准化和自动化;(4)局部最优≠全局最优。
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