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[财务管理] 主导公司财务变革,欢迎出谋划策【持续更新中】

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发表于 2017-11-10 14:29:03 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 南极虎 于 2017-11-17 16:26 编辑

基本情况介绍


业务现状:
      1、所属行业为出口跨境电商;
      2、利润率极高;
      3、业务部共有七个,每个业务部有10个小组。

改革目标:
      1、通过预算系统、业绩分析系统、绩效系统的改革,推动经营会计思想的落地;
      2、改变各业务总监的工作习惯,开始重视财务分析和业务改善

愿景与使命:
      1、远景:让财务推动企业业绩的可持续发展;
      2、使命:让每一位管理者都因具备财务思维而得以成长。

目前现状:
      1、尚无预算体系;
      2、财务每月做业绩分析,业务总监听报告;
      3、业务总监听完报告无实质行动计划;
      4、初步与老板沟通了我的计划,老板表示很支持。

改变难度:
      1、业务总监都是公司利润创造者,很牛;
      2、公司利润可观,即使什么都不做,这些大牛的收入都不菲;
      3、要想变化,需改变利益分配机制,触动既得利益层蛋糕较大。

    总之,愿望是美好的,现实可能是残酷的!祝自己好运!






评分

2

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 楼主| 发表于 2017-11-10 18:38:24 | 显示全部楼层

关于组织架构的思考

本帖最后由 南极虎 于 2017-11-10 21:55 编辑

       下午抽空对财务部门的组织架构设置进行了思考,也看了视野网友一些相关帖子,相当受益。目前思考的公司财务部门架构是:
      一、组织架构
      财务总监下设三个部门:(1)核算会计组,负责资金收付、采购付款、销售与收款、库存、税务等工作;(2)管理会计组,负责预算、分析及阿米巴经营会计管理;(3)资本运作组,负责公司并购、业务合规方案设计、各类中介机构与投资方和银行的对接等。
      
      二、板块关系
      其实三个部门的业务是相互交叉的,核算是最基础核心的板块,管理会计和资本运作属于对基础核算的应用,是以核算准确和精细为前提的。
      
      三、各板块定位
      核算会计组应当将管理会计组和资本运作组当做客户来对待;管理会计组应当将业务管理人员当做客户,资本运作组应当将投资机构和银行当做客户来对待。
 楼主| 发表于 2017-11-10 22:03:34 | 显示全部楼层

关于团队组建

    目前,除了核算板块的负责人到位了,管理会计板块和资本运营板块的负责人尚在招聘中。

    管理会计岗位要求是由丰富的预算和分析能力,由较强的改善能力。在日资与台资厂工作过的财务人员应当比较符合这个岗位,月薪2.5万元左右。资本运营板块负责人,要求5年以上工作经验,最好有国内和四大会计师事务所工作经历,有IPO审计经验,对资本市场有一定的了解。

    面试过几位人员,有一位管理会计经理人选本来感觉职业经历比较合适,后来却在薪酬上要求步步提升,被感觉太计较,放弃了。另一位朋友介绍的四大项目经理来面试,感觉潜力不错,给了各课题,约定半个月之后再来复试。

    搭班子永远在定战略和带队伍之前,务必要有耐心。
   
 楼主| 发表于 2017-11-13 21:55:02 | 显示全部楼层
      周六去公司面试了两位财务经理人选,其一是在菜鸟物流下属企业做过财务分析,另一位是华为印度公司刚刚回国。前面那位问了一些问题,回答基本很肤浅,没有什么深刻或独到的见解,所以婉拒了;后面这位,聊的不错,双方都有兴趣合作,于是通知人力资源与他确认入职相关事宜。
      星期天,HRD接到华为小伙的电话说,由于自己想拓展,而对于在公司担任管理会计经理不是其目的,所以决定不来了。
      想要招到合适的人不容易,我觉得也没有什么,“宁可错过,也不要招错”,这是我对于团队组建的基本态度。
     但是,我也检讨了我们自己做得不够的地方,比如对公司宣传还不够,网站做的比较简单,对适合的人选太容易让其获得offer,这些都是以后要注意的地方。
 楼主| 发表于 2017-11-13 22:08:42 | 显示全部楼层
本帖最后由 南极虎 于 2017-11-13 22:30 编辑

    今天根据公司业务现状的了解,制做了两份方案给老板:
     其一是《公司资本运作计划策划案》,根据公司目前业务特点,和资本市场的基本条件和合规要求,给出了公司接下来资本运作的基本设计;
     其二是《公司股权激励计划策划案》,针对跨境电商企业的特点和老板自己的想法,做了一个初步的想法,将股权激励与绩效考核方案结合起来。
     对于《经营会计推进方案》的具体细节尚在酝酿中。

     另外,公司副总提出能否有一种管理机制让老板、副总和各位总监能够聚焦目标和任务,讨论下来,我的解决方案是:OKR架构+协同软件+敏捷管理的三者结合。具体就是,通过OKR来设定公司和各部门的战略目标;通过协同软件来明确公司OKR以及每位高管的日常工作,并进行跟踪;同时参考敏捷管理中的每日站会(确保时间不超过15分钟),大家以面对面(出差时则通过网络)的形式来及时沟通工作进展;站会之后,则可分头及时解决专题问题。
 楼主| 发表于 7 天前 | 显示全部楼层

就财管部定位对德鲁克经典三问的思考

本帖最后由 南极虎 于 2017-11-14 08:20 编辑

        何为客服意识?财管部门的客服意识如何提升?
        管理大师德鲁克指出,首先要先问自己三个问题:自己的业务是什么?我们的客户是谁?客户认为我们的价值在哪里?而在问自己第一个问题的时候,还要再追加问,我们现在的业务是什么?我们未来的业务将是什么?我们的业务应该是什么?
        回到我们财管部的的设计上来:
        1、我们的业务是什么?
        我们的业务是数据处理,以评价业务开展状况,发现业务异常,控制经营风险。那我们的业务应该是什么呢,是提供产品,还是提供服务?还是两者兼有,应该如何平衡?在深度思考清楚这个问题之前,还是先思考后面两个问题吧。
       2、我们的客户是谁?
         财管部的客户是老板吗?老板是公司内所有人的客户,所以肯定没错。但我们的客户除了老板还有谁?公司内的中高层管理者都应该是。
       3、客户认为我们的价值是什么?
         老板认为我们的价值是什么?无非是数据产品的分析结果以及管理建议,我觉得建议还不一定够,还要有推动建议实施落地的能力。当然,具体实施绝不能是财管部,而是管理者。那么管理者也一定是我们的客户,这些客户需要我们什么呢?他们的迫切需求是什么呢?
         客户需求有显性的,还有隐性的,可能有些需求他们自己都没去想过。比如,提供好的分析报告结果是显性需求,通过报告去改善业绩的能力才是最重要的,而他们不一定认为是财管部所能提供的。如果我们能做到这点,肯定就是提供了不一样的价值点。
        所以,我们的财管部除了能提供分析报告之外,如果还能提供解决问题的系统,那就是真正卓越的产品与服务提供商。而这一点,对我们部门人员本身的素质,包括能力和意识方面是具有极大难度的挑战。
 楼主| 发表于 7 天前 | 显示全部楼层
       下午将财政部首批制定的《管理会计应用指引》22项管理会计应用指引下载下来,简单浏览了一遍。内容涉及到了战略、预算、成本、运营分析、投资评价、绩效、报告和信息系统等八个模块,涉及面比较全面。我的感悟:
       1、如果不是在企业财务部门、投资部门、人事部门都有一定经验者,仅仅熟读指引并没有什么实质帮助。
       2、企业经营管理理念其实实在不断发展中的,有些经典理论其实并不一定永远适用,如预算控制方法,绩效评估方法,绩效激励理念都在发展中,所以指引也应当不断更新。财政部在做一项宏大的项目,但这个是注定不可能完成的工程。
       不管怎样,还是值得认真研究和参考的,比如关于报告体系的内容,我认为对我目前要做的事情很有参考价值!
 楼主| 发表于 6 天前 | 显示全部楼层
     任职财务部负责人工作已一周。
     安排了员工将每个人的工作岗位职责及任务操作说明进行整理,一方面可以了解财务部员工的总结归纳能力,一方面可以将财务部业务进行梳理,然后可以作为找员工面对面沟通的材料。
     昨天都已经收齐,打印出来整理成册,今天会认真阅读与分析。
     另外,我打算将之前与常务副总讨论的“OKR+协同+站会”的管理沟通模式先从财务部开始施行,看看效果。
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
感谢分享
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
感觉很有潜力的公司。
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
也许只有做到楼主的职位,才能理解《管理会计应用指引》中的内容
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
学习了,财经团队的变革还是要为支撑业务发展为目的
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
希望看到南总的更多分享
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
希望您能成功。您的这几项建议和我之前那家电商财务总监做的基本是一样的,财务分组都差不多,可是最后都没执行下去,当时应聘我做管理会计组负责人,数据分析。
发表于 6 天前 | 显示全部楼层
财务小菜鸟觉得楼主好厉害,谢谢分享
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发表于 6 天前 | 显示全部楼层
感谢分享!也想进行部门改进、希望持续更新
 楼主| 发表于 6 天前 | 显示全部楼层
tinalovechi 发表于 2017-11-15 15:56
希望您能成功。您的这几项建议和我之前那家电商财务总监做的基本是一样的,财务分组都差不多,可是最后都没 ...

欢迎前来应聘
 楼主| 发表于 6 天前 | 显示全部楼层
justin76589 发表于 2017-11-15 17:18
感谢分享!也想进行部门改进、希望持续更新

持续改善,就是精益思想
 楼主| 发表于 6 天前 | 显示全部楼层
      我对这次的改革比较有信心,是因为公司老板非常支持,同时公司另一位副总H总对管理也非常重视,我们俩有一个共同的观点:管理是企业核心竞争力,任何技术和业务模式的领先都是暂时的,唯有管理不可能复制,背后体现的是公司高层的格局和世界观。
      今天与H总继续沟通如何改善公司核心管理层的工作状态,他的建议是:(1)应当让管理者每天做一些重要的例行工作(重要不紧急),形成一种习惯;(2)明确管理者的OKR(OGSMT),其中O、G由公司来定,S、M、T由员工来定。(3)然后用tower之类的软件管理任务列表。深表赞同!
      又面试了两位管理会计经理,其一是华为的,职业化程度较高,但知识面相对较窄;其二是一名CPA和CTA,知识面广一些,对财务和投资均有参与,但性格内向,且每项做的不够深入。两人各有优势,具体人选待继续面试后择优确定。
 楼主| 发表于 6 天前 | 显示全部楼层
fxf1969 发表于 2017-11-15 14:11
希望看到南总的更多分享

希望你也能分享自己公司内比较好的做法
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