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成本费用责任归属(三)——人工成本

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发表于 2017-6-12 10:44:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 梁青 于 2017-7-8 20:30 编辑

这里说的人工成本是生产人员的人工成本和非生产人员的人工费用的统称。人工成本是企业比较大的成本,但人工成本与原材料成本、折旧成本、能耗成本、其他费用有着本质的不同。人工成本更多的时候体现的是资源的性质,甚至这几年也有人力资本的说法。


不论是原材料成本、能耗成本、折旧成本还是其他费用成本,其使用效率或是利用效率很多时候取决于人的因素。而人员成本也与人工效率有很大关系,随着科技的发展、互联网技术的广泛使用,人才越来越体现出资源性、资本性的一面,所以用传统的方式来控制人工成本可能会得不偿失。


面对九零后及几年后的零零后逐步进入职场甚至开始占主导,传统的绩效考核方式也很可能会失效,其实这几年很多企业也都为此苦恼。作为财务人员,特别是想要转型管理会计业务的财务人员,更是要思考怎样引导企业提升人工效率,降低人工成本。


即使是传统很多传统方式可能会失效,但不代表所有的传统做法都会失效,改变都是在原有基础上循序渐进发生的。比如人工工时,不止生产工人有工时,研发人员、设计人员、服务人员也有工时,每个人每天24小时是没有差别的,所以大家用在工作上的时间也是有限的并且不会相差很多。有差别的是大家在这有限的时间内的产出是不同的,也就是耗费同样的时间,不同的人产生的业绩是不同的,这里的业绩包括短期的长期的、直接的间接的、企业的社会的效益。


每个人用在工作上的时间是很容易量化的,但是所产生的业绩却很难衡量,特别是技术和服务部门,这也是绩效考核的难点。传统的绩效考核方式过于注重可以量化的指标,并且很少关注量化指标相互之间的内在联系,造成大家的重心是为了完成考核指标而不是贡献了多少短期的长期的、直接的间接的、企业的社会的效益。


很多中小企业存在产品交付困难的问题,这里面就涉及到人工的效率问题,不能准时交付,其隐形损失不可低估。但大家好像也没有什么好的解决办法,有些企业希望能通过股权激励、改变绩效考核、内部销售等方式来提升员工的积极性,实际收效也不大。不论采取什么样的激励措施来激发大家的积极性、提高人工效率,前提条件是一定要有及时准确完整的经营数据,否则大家都是拍脑袋,相互推卸责任。而完整的经营数据来自于我们的日常工作,比如:


销售人员是按照销售额的一定比例来提成的,有时候会发现到了一定阶段即便给销售人员再高的销售提成,销售业绩也不会增长多少。每位销售人员每年能维护多少客户、获取多少有效信息甚至成交量都是有限的,但就是这有限的资源,不同的销售人员的业绩是不同的,通过对一些可以量化的数据的内在联系的分析,会发现销售人工成本的效率瓶颈在哪里?当财务和销售人员一起分析这些数据的时候,可能会有很多意想不到的效果。


技术开发人员每年能做多少项目也是可以数的过来的,但不同的技术开发人员在项目成交率、项目毛利率、项目验收合格率等方面都可能会有比较大的差异。每个项目销售合同签订后都会有图纸设计计划,里面会包括工时计划(比如某个子项目是几个人几个工作日完成),这个工时计划其实就是标准工时,实际完成图纸设计的时间就是实际工时,两者之间会有差异,需要分析差异原因。但最关键的还是要分析不同岗位的人工成本所带来的业绩。


财务做这个分析的目的不是要追究技术开发部门某个岗位的责任或是考核谁,而是通过这些过程分析,让技术开发的每个岗位都知道自己的责任所在,包括是否能准时完成任务(不能准时完成任务的瓶颈在哪里?)。因为财务分析的这些要求,技术开发部门不得不将每个业务节点都落实到各个岗位。这个分析的过程也是梳理业务流程的过程,每个岗位会明白自己该干什么,也可能会碰撞出一些意想不到的火花。


生产部门的人工费一般是计时或计件,计件是很容易量化出来的,这里不赘述。生产部门的计时工资中的人工工时是财务成本管理过程中最头疼事情,好像永远都搞不清楚人工工时的真实性,通常是生产部报多少认多少。其实现在很多生产工人是跟着机器设备走的,所以每台设备的产能、人数配备都是有数据的,基本可以计算出每件(台)半成品、产成品的标准人工工时。设备每天都有运行记录,根据运行记录可以统计出实际人工工时,每天的数据是很难人为操纵的。


制造业是传统行业,生产加工费通常都有市场价,按重量、面积、体积计算,加工费单价也基本是透明的,所以生产部门的加工费标准通常是市场价,生产部门会通过各种方式进一步分解或细化人工成本、折旧成本、能耗成本等等。


很多非标产品的企业同时也提供产品的安装,在安装之前是有安装计划的,安装计划里包括时间节点也包括安装材料和人工的预算。安装是比较成熟的行业,国家也有安装工程预算数据可以作为参考,根据企业的实际情况制定本企业的预算数据。指导安装人员的计划工时和差旅费基本也能提前计算出来,实际安装完毕后进行对比分析。


仓储部门根据主要原材料和产成品的预计年吞吐量来配备人员(标准工时),但实际操作过程中经常会超员,所以可以根据实际吞吐量及实际人工工时与标准工时进行对比分析。


财务通过和业务部门一起将实际人工成本与标准人工成本进行对比分析,让业务部门的计划的准确性越来越高、将责任明确到各个岗位、找到业务流程的一些瓶颈、让各个岗位明白该为企业贡献什么样的价值并且自己会获取什么样的收益等等。这个分析做好了,什么人员编制、人工费用预算都是自然而然的事情。这个阶段,不主张追责或是加入考核的要求,等到数据完整了,考核指标自然而然就出来了。


很多中小企业缺乏对经营计划强有力的执行,造成产品交期延迟、服务滞后、管理过程混乱,这里的计划包括总计划也包括将总计划分解为各个小计划,这个过程繁琐、数据统计麻烦,没有人愿意静下心来做这些琐碎的小事情。其实每个业务部门都会有自己的业务计划,财务只需要搜集统计业务部门的计划和计划的实际执行情况,就可以得到很多与人工有关的有价值的数据,通过和业务部门一起进行数据的分析来引导业务部门关注人工成本。



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评分

3

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发表于 2017-6-12 13:40:04 | 显示全部楼层
我觉得一个比较大的问题,是人工的交叉分配合理性
发表于 2017-6-12 16:55:15 | 显示全部楼层
充分说明成本岗位是个非常增值的岗位,前提是要沉下心来与业务部门沟通分析,找到成本管控的关键点,大处着眼,小处着手,循序渐进。
发表于 2017-6-13 09:00:05 | 显示全部楼层
感谢分享!
发表于 2017-6-13 13:51:51 | 显示全部楼层
有参考作用,感谢分享
 楼主| 发表于 2017-6-14 09:42:30 | 显示全部楼层
cpaxufeng 发表于 2017-6-12 13:40
我觉得一个比较大的问题,是人工的交叉分配合理性

和业务部门在一起分析的过程中自然就明确了,谁都不傻
 楼主| 发表于 2017-6-14 09:43:33 | 显示全部楼层
翔妈 发表于 2017-6-12 16:55
充分说明成本岗位是个非常增值的岗位,前提是要沉下心来与业务部门沟通分析,找到成本管控的关键点,大处着 ...

是的,一定要从小处着手开始做起来
发表于 2017-6-14 13:34:10 | 显示全部楼层
写得很好!!!
发表于 2017-6-16 13:50:33 | 显示全部楼层
发表于 2017-6-27 17:06:28 | 显示全部楼层
人工有时还真不是小时工资数计算的,往往夹杂了什么津贴奖金或者绩效
发表于 2017-6-30 09:05:18 | 显示全部楼层
作者经验丰富,文笔很好!
不过文字之中透露的让财务挑头绩效考核的想法,
估计在实务中,很多公司的财务都承担不了。
发表于 2017-6-30 09:05:52 | 显示全部楼层
作者经验丰富,文笔很好!
不过文字之中透露的让财务挑头绩效考核的想法,
估计在实务中,很多公司的财务都承担不了。
 楼主| 发表于 2017-7-3 07:12:20 | 显示全部楼层
kenshinlong 发表于 2017-6-30 09:05
作者经验丰富,文笔很好!
不过文字之中透露的让财务挑头绩效考核的想法,
估计在实务中,很多公司的财务 ...

谢谢!其实没有想财务挑头做绩效考核的想法,但作为财务,对绩效考核要有了解,特别是对绩效考核的一些关键指标要明白其用意,从财务专业的角度对绩效考核做出一定的判断。
 楼主| 发表于 2017-7-3 07:14:41 | 显示全部楼层
宵行 发表于 2017-6-27 17:06
人工有时还真不是小时工资数计算的,往往夹杂了什么津贴奖金或者绩效

对的,人工费用包括所有与人工有直接关系的工资奖金津贴社保公积金福利费等等。
 楼主| 发表于 2017-7-3 07:15:18 | 显示全部楼层

谢谢
 楼主| 发表于 2017-7-3 07:15:28 | 显示全部楼层
发表于 2017-7-3 14:42:05 | 显示全部楼层
感谢分享!
发表于 2017-8-30 10:33:59 | 显示全部楼层
kenshinlong 发表于 2017-6-30 09:05
作者经验丰富,文笔很好!
不过文字之中透露的让财务挑头绩效考核的想法,
估计在实务中,很多公司的财务 ...

这个确实,财务没这能力,更没这精力啊。
发表于 2017-9-4 15:59:38 | 显示全部楼层
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