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小故事:6.尴尬的CFO

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发表于 2016-4-8 11:59:41 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 cpa家 于 2018-5-8 13:27 编辑

某集团,下属3个事业部,分别从事国际品牌产品的中国区独家经销、某电子产品的生产、应收账款保理。三个事业部各自以子公司的形式存在,其中的国际品牌产品子公司,最近几年业绩做的很好,在国内同行中排名前十。而电子产品公司,则是刚刚成立,一边学一边尝试着做,但该公司所处的行业未来发展前景很乐观。老板参加了一些培训,觉得目前的国际品牌产品这一块,可以在未来两到三年内在香港上市。而电子产品生产这部分,只要做出业绩、打响自有品牌,将来也有上市的希望。
于是老板就聘请了香港的财务咨询公司,专门指导国际品牌产品事业部香港上市的事宜。在香港咨询公司的指导下,老板聘请了一位事业部CFO,专门负责国际品牌产品事业部的上市准备工作,这位CFO有多年的上市企业审计经验,算是比较对口的。
问题是,老板娘想法很多。

老板娘觉得,电子产品公司,目前只有一个小会计,做做账报报税还可以,但对于财务管理那肯定不行。现如今,不是有一个CFO可以用嘛,就让CFO同时兼管电子产品公司的财务负责人。
CFO也是傻,竟然同意了。CFO之所以同意,是认为,管一个公司也是管,两个公司也是管,反正制度流程只是大同小异而已,做起来应该不难。
可CFO不知道的是,电子产品公司所处的市场,是典型的快鱼吃慢鱼,其最大的特点是该类产品的生产周期往往只有一周左右,客户要求的交期不会超过10天。要命的是,该类电子产品属于定制产品,每次生产所采用的材料都不一样。这就代表着,一接到客户的订单,就得快速寻找所需的材料、快速的支付预付款,供应商才会快速的将材料交给电子产品公司进行投产。并且供应商要求收货当天、最晚次日,必须收到剩下的款项。

CFO把自己在国际品牌产品公司的那套财务制度流程,拿过来,稍微修修改改,然后就在电子产品公司发布了。
第一,所有的材料采购要签订采购合同,并且必须使用我方法律顾问定制的标准合同模板。
第二,所有的材料付款,必须通过对公转账的形式,不允许支付现金。
第三,材料采购必须交仓库验收入库。材料领用必须开具领用单, 并根据规定流程,按照领料金额大小,分别由厂长、总经理审批同意后进行领料。
第四,申请支付预付款,必须附带采购合同。申请支付后期款项,必须附带采购合同、入库单、专用FA票。
第五,所有的材料采购,必须取得FA票。
第六,销售发货,必须签订销售合同,并且使用我发法律顾问定制的标准合同模板。
第七,销售收款,应采用对公转账的形式。每月月初必须发送对账单给客户进行往来对账,并要求客户回寄加盖公章的对账单原件。
第八,产品生产完毕,必须先交仓库验收入库。销售发货必须开具销售发货通知单,并根据发货金额大小,按照权限级别分别由财务经理、销售经理、销售总监、CFO、总经理审批同意后进行发货出库。
…………


故事开始了。
故事1:采购部申请支付材料预付款,总经理在邮件上同意了,并将邮件抄送给财务经理、CFO。采购递交付款申请书时,财务经理签字了,CFO不同意,说没有采购合同。于是采购部找供应商求爷爷告奶奶,让他们传真一份合同过来。CFO看了合同,不是公司的标准合同,还是不签字。采购急的蹦到总经理那边,总经理出面打保票,CFO才勉强签了字。后来采购部实在受不了,直接造假合同,试了几次之后,发现还挺管用。于是,就一直。。。
故事2:供应商把材料按照采购的交代直接送到车间,采购找仓管到车间点数验收开单,仓管不同意,说CFO交代必须先入库。厂长急的直骂娘。
故事3:CFO勉为其难的同意仓管在车间验收材料后,车间要拿走用料了,仓管说得先开领用单,还得分领料大小找人签字后才可以拿走。厂长打电话给总经理问到底生不生产。
故事4:一些材料实在太急着用,采购想借用备用金到供应商工厂自提。CFO先是不同意,后是说可以,但要补回采购合同和FA票。但有的供应商就是没有FA票,有的供应商就是不鸟你什么合同不合同反正都收到全款了。采购只好动脑子,于是,假合同,找人开材料票,或者是找一些乱七八糟的费用票来抵。奇怪的是,CFO能接受抵票。
故事5:某客户,一听要先签购销合同电话就挂了,销售经理再怎么打人家的电话都不接。某客户,一听不接受微信转账,扭头就找别家。某客户,电话里面冲销售员狂骂,钱都全转给你们了,还对什么账盖什么章?
故事6:客户的采购员在车间门口站了大半天等着提货,销售经理在旁边不停的敬烟说好话。车间里面,仓管正一件一件的对完工产品进行点数。
故事7:总经理问CFO,销售合同已经签了,这发货的事情,为什么还要我签字?
故事8:某笔采购款的支付,因为进项票还没到,CFO不同意付款。好死不死的,这笔款的供应商是某项重要材料的独家代理商。人家一看没准时把款打过来,直接把电子产品公司列入黑名单。后期再找该供应商采购必须先全额付款,否则免谈。
故事9…………
故事10…………!@@¥#%……

终于有一天,总经理受不了了,找了老板。
老板觉得有点奇怪,CFO在国际品牌产品事业部做的挺好的啊,香港的咨询顾问对CFO挺认可的。
老板把CFO叫了过来,和总经理一起面对面沟通。
CFO也觉得很委屈,自己是按照老板的意思,基于未来电子产品公司也要上市,所以才提前安排好财务规范,免得到时候大动干戈。
总经理笑了,我认可未来上市很重要,可电子产品公司,总得先做起来,做到一定规模了,才有上市的可能吧?现在这么严格的要求,业务还怎么开展?没业绩,还谈什么上市?
CFO有点尴尬。

评分

1

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 楼主| 发表于 2018-5-8 13:30:10 | 显示全部楼层
把欠的帖子,一个个补回来
发表于 2018-5-8 22:58:30 | 显示全部楼层
cpa家 发表于 2018-5-8 13:30
把欠的帖子,一个个补回来

我说才看到
发表于 2018-5-9 07:08:06 | 显示全部楼层
发表于 2018-5-9 09:27:48 | 显示全部楼层
相当中肯的!
发表于 2018-5-9 15:16:13 | 显示全部楼层
目前,很多小微企业,诚然管理不如大企业正规,但如果千篇一律按照上市公司的管理办法予以实施,影响正常的工作效率,是执行不了几天的。
发表于 2018-5-12 09:29:00 | 显示全部楼层
小企业难以规范
 楼主| 发表于 2018-5-12 19:42:30 | 显示全部楼层
时念 发表于 2018-5-12 09:29
小企业难以规范

企业规模大小与企业管理规范与否,并不是简单的线性关系。
管理方法首先合理,管理重点要明确。
然后管理的制度文件的推行,也是很有技巧的,在很大程度上影响着管理制度的效果。
发表于 2018-5-14 09:51:55 | 显示全部楼层
cpa家 发表于 2018-5-12 19:42
企业规模大小与企业管理规范与否,并不是简单的线性关系。
管理方法首先合理,管理重点要明确。
然后管 ...

大多数小企业是做不到   唉
发表于 2018-5-21 17:17:26 | 显示全部楼层
成本效益原则还是要考虑的。规则这东西没有对或错,只有合不合适。
发表于 2018-6-1 11:52:15 | 显示全部楼层
所有的控制都需要成本,所有的控制要适度、适用
发表于 2018-6-2 00:03:17 来自手机 | 显示全部楼层
我们公司,大部分做的到;但是就是不够规范;怎么办?
 楼主| 发表于 2018-6-2 16:49:38 | 显示全部楼层
20180104侣行楠 发表于 2018-6-2 00:03
我们公司,大部分做的到;但是就是不够规范;怎么办?

可以考虑凉拌
发表于 2018-6-16 10:50:24 | 显示全部楼层
考验财务对业务协同作战的能力,既要控制风险又不能影响盈利
发表于 2018-6-26 15:25:45 | 显示全部楼层
形成规范就对了
 楼主| 发表于 2018-6-26 22:42:11 来自手机 | 显示全部楼层
马桑树 发表于 2018-6-26 15:25
形成规范就对了

规范你个猪头
发表于 2018-7-13 14:37:39 | 显示全部楼层
1、        CFO的考虑也他自己的道理,但是,没有站在老板的角度考虑问题——让企业健康的活下去是现在的问题,而今后的上市目标不能以企业不能正常运作为代价,否则就是本末倒置。
2、        实际上就是效率与财务管理规范性两者的平衡选择问题。上市公司强调的是规范、可查验、风险控制,而小企业更多的是运营效率。
3、        作为CFO可以跟老板沟通效率与规范的矛盾之后,再获得老板的认可之后,再针对一些规范做法不会导致较大影响运营的的业务事项加以规范(抓住重点),另外,还需要跟电子公司的有关人员——总经理、厂长、采购、销售人员讲明为什么要对有些业务进行规范——为了今后的上市,也就是让有关人员理解这样做的目的。
4、        有些工作流程完全是可以调整而不影响正常运营的(简化手续、提升效率),比如保管可以直接到车间清点采购来的物资,为了规避风险签订的采购合同可以使用传真件。
 楼主| 发表于 2018-7-13 15:56:57 | 显示全部楼层
苗人凤 发表于 2018-7-13 14:37
1、        CFO的考虑也他自己的道理,但是,没有站在老板的角度考虑问题——让企业健康的活下去是现在的问题,而 ...

抽空我回回你的帖子,最近老出差
 楼主| 发表于 2018-7-14 17:58:47 | 显示全部楼层
苗人凤 发表于 2018-7-13 14:37
1、        CFO的考虑也他自己的道理,但是,没有站在老板的角度考虑问题——让企业健康的活下去是现在的问题,而 ...

CFO犯的第一个错误,是不该接手电子产品的财务事项,专心把国际品牌产品公司香港上市的事情做好就行了,不懂得拒绝不懂得说不,没分轻重缓急。

所谓上市,不确定性很强,尤其对于民企来说,除了行业发展、上市要求的变化,企业自身能不能混出个人样还是未知数,简单地说,上市这事情,对于电子产品事业部,远着呢。既然远着呢,那目前阶段,先解决生存问题嘛。这就涉及CFO犯的第二个错误:对财务职能作用的认知太过于单一,只懂得监督,不懂得服务。对处于不同发展阶段的企业,没有平衡好财务的监督和服务职能。

关于3,我的看法恰恰相反,CFO不需要跟老板过多的沟通效率和规范的矛盾问题,重点不在于老板,重点在于总经理,总经理接受了,厂长、采购和销售那都不是问题。总经理不接受,老板接受,矛盾只是靠从上往下的老板权威暂时压住而已。而且,CFO如果没有和总经理做充分深入的沟通,直接通过老板权威来施加压力,对于总经理来说是很不尊重的,往后的财务工作想得到总经理的支持和配合,够呛,总经理不跟财务部门对着干就烧香了。
如果CFO没跟总经理沟通到位,想着靠老板的命令强行推行财务管控,结果只会是:上有政策,下有对策。采购部不是已经开始批量作假了吗。
很多财务人员对于财务制度流程的落地,潜意识里面认为有了制度,各个部门就会去执行,把制度的作用看得很大,在制度设计上对专业技术因素考虑的很周到,什么分权、不兼容岗位分离、预算控制、资金计划等等等,而对人的因素却没有足够的考虑,这往往导致制度的执行效果两张皮。
发表于 2018-7-16 09:28:38 | 显示全部楼层
楼主所言及是,看来我的思路有问题。 谢谢指导。希望百忙之中多发案例。
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