本帖最后由 阿默 于 2015-6-3 10:12 编辑
融会贯通方能眼界高远---第23期内控框架思享会听后感 Amo
昨天运气也是非常好，吃完晚饭下来的时候以为网络又坏了，就在非常沮丧的时候无线网络又可以用我赶紧用手机戴耳机听。手机听与电脑听还是有区别，用手机听总感觉大脑没有办法与思享会的内容同步这让营养流失了很大部分。 一、给解读嘉宾的5个赞~\(≧▽≦)/~ 比较意外的是本次思享会请了汪老师来进行解读和互动，可惜汪老师因为电脑原因无法在线语音进行解读和互动。汪老师也真的是蛮认真的一个人，虽然无法在线语音交流只能用文字，但是你瞅瞅他昨晚也真的是蛮拼的，实时在群里进行文字进行解读；不过昨晚群里大家都很活跃然后各种刷屏，汪老师的文字讨论刚出来就被刷没了，大家去翻翻聊天记录，你会发现尽管汪老师的每一次解读被快速刷屏，但是他还是一直坚持的实时进行文字解读直到思享会结束。必须给汪老师5个赞 二、由主讲嘉宾想到的 主讲嘉宾谢版的沉稳流畅表现和有一定深度内容，我想这里就不用我过多赘述了，参加过这期思享会的人也肯定都是毋庸置疑的给出5个赞。谢版在论坛应该算一个比较活跃的低调前辈，很多人应该不了解他或者是不知晓他，但是大家如果经常参加视野活动或者是相关的讨论，就会发现谢版的活跃参与讨论的身影。我知晓到谢版是在去年的夏天，在视野斑竹群里某一天谢版发起了一个话题讨论，主题是“事务所的业务转型发展之路探索”的讨论；这个话题那天在群里诸如雪姐、松柏斑竹、汪老师….很多的视野前辈都参与了其中；后来他联合松柏斑竹在CPA执业这个版面特地开了帖子来进行了讨论。（感兴趣的朋友可以去这个版面翻翻谢版的旧帖子，我个人觉得这个帖子内容也是非常不错的）我记得谢版当时针对事务所日后不再依赖单纯的审计业务而多元化发展的可能途径，他大胆的说出了自己的建议以及未来的趋势预测，说实话，那个时候我就是被他这次的讨论以及观点所吸引和触动，那个时候觉得他具有创新以及开放性的思维。后来在一些讨论后，也更加见识到他的思考深度以及眼界的广阔。好吧，好像我有拍马屁的嫌疑，但是我真心是折服和疑惑他怎么具有这样的开放思维以及创造性。经过昨晚的分享，我想我大致找寻到了这个问题答案的蛛丝马迹。 昨晚讲到“将内控控制关键点嵌入管理流程”这个论点的时候，我的大脑第一反应是“瓶颈、TOC、常识、问题核心”，然后就不有自主的笑了起来。我发现谢版有灵活将TOC的一些比较好的理论运用到了工作实操上。就像这句“将内控控制关键点嵌入管理流程”就是一个非常好的证明；控制关键点我们其实反过来可以看成是“瓶颈”“问题核心”，而嵌入管理流程就可以视作是“给瓶颈松绑、或者是解决问题核心”。我们的工作当中也会面临许许多多的瓶颈，我们的管理也会面临许许多多的瓶颈，瓶颈并不是只存在与制造企业中或者是存在与实际生产中。谢版跳出了固有思维，将这个理论活学活用到了实际工作上。在分享里，谢版也首次谈到了一直经久不衰的话题“传统核算会计是否会消亡”，他也很明确的说了自己的看法---不会消亡，更加专业的人未来才会更好，并为此进行了一些阐述。谢版也说到了内控的工作开展要依据企业的相关目标然后依托相关的符合企业情况的法律进行开展….说到这些的时候，我有一种似曾相识的感觉，那个感觉就是管理会计刚出来的时候，大家都觉得管理会计可以包含所有工作；这个感觉有点奇怪。 等思享会结束，我才似乎明白了一点，原来所有的会计工作当你将所有的理论融会贯通以后就会就可以发现不同的会计岗位会有业务重叠，就会产生一种错觉以为能够融会贯通的那个人担任的工作就是可以大包大揽的。然这样的想法是一个错觉而已。一本好书之所以经典，那是因为书里的理论非常好，理论非常好不是它的思想多么的惊天地泣鬼神而是这个理论告诉了大家正确的常识是什么；当我们领悟到这个理论所吐露的常识时我们所要做的就是将常识融会贯通并联系工作实际，以达到改善自己的工作提高自己的个人价值。并不是某一个岗位某一个人可以成为超人，而是某个岗位某个人理论融会贯通联系实际操作后，它能够给企业或者是团队带来更多的有用的有价值的工作成果。 三、由主讲内容得到的收获以及延伸的思考 谢版有提到一个一路一带下水泥厂发展的小案例，听完这个小案例说实话我挺惊诧的，惊诧之余真真是埋怨自己好久光长肥肉不长智商。我一直很困惑，困惑于企业的转型到底该怎么做？一个企业通过最原始的积累到现在的沉淀，这么多年的发展时间过去，企业会拥有足够的一些重资产或者是什么。企业一旦决定转型特别是跨行业的转型，那么这些因为历史所面临的情况和资产等是不可能一下子就全部说扔就扔、说卖就卖的，那么企业如何实现更加安全和顺畅的转型呢？谢叔叔说到水泥厂通过国外办厂或者是合资建厂，以期将一些资产和过剩产能转移至国外。他的这个思路给予了我针对企业如何转型提供了一块砖头。 众所周知，台资企业或者是现在众多的企业都是这样的价值链：
A（原材料厂商）-àB（供应商）-àC（代工厂）-àD（终端）
假设D原本做的是手机，现在它不做手机改作电脑了，那么接下来会发生什么事情呢？ D作为终端它只需要招募相关的电脑人才以及购买相应的研发设备就行，但是接下来ABC作为供应链比较靠后的链条，且涉及到具体生产拥有一定的资产以及库存等，势必会因为连锁反应遭受到重创。当然，尽管D是跨行业转型不代表它就一定木有风险，它会面临研发风险、代工生产风险等…如何有效的避免这些风险，我想D是否可以比如兼并或者并购相关的公司或代工厂，如果C是其自身的下属代工厂，那么D终止或者卖掉这个代工厂。ABC假设跟D木有血缘，那么ABC同理可以去找相关电脑零部件或者是电脑代工的企业进行并购或者合资，因为虽然没有血缘但是ABC与D之间是存在着“情分”的。另外一方面，ABC旧的手机产业可以选择被并购或者是出售，也可以克服诸多困难去和新的公司尝试“谈恋爱”，不过没有情分的谈恋爱，这真的蛮考验企业销售的。 写到这里我想到一个词“食物链”，说到食物链大家会想到一个词一物克一物，但是对于产业而言，我想没有所谓的一物克一物有的是一物补一物。市场永远有需求，当你想要退出某一个行业或者是转移产能等，后面有的是新竞争者想要进入这个市场，我们所要做的只不过就是“交换”而已。
本是周六就写了一半的反馈，今天上午上班开挂总算把后半部分关于“转型”的这点想明白并写出来，也算是清了一件事情。作为门外汉，有胡说八道不妥之处大家就当童言无忌啦~ | 
发表于 2015-6-3 10:10:21
楼主
发表于 2015-6-3 13:47:05
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