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楼主: leslieli

老李谈财务管理—预算篇

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 楼主| 发表于 2014-12-11 11:17:31 | 显示全部楼层
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本帖最后由 leslieli 于 2014-12-12 09:52 编辑

      3、收入预算的编制      

      在实务操作界,我听到的对收入预算编制有两种主流观点。一种我把它称为“收入起点观”,即遵循书本上的精神,把收入预算作为一切预算的起点,按部就班的编制预算;另一种观点称为“收入倒逼观”,即我先确定明年的利润目标,排定明年的主要费用,按毛利率水平倒推收入目标。两种观点都有很多拥趸,造成了很多人对收入预算编制没有方向,从而导致对所有的预算没有信心。我个人理解,两种观点都有道理,选用哪种观点和方法取决于企业的业务模式。

      (1)业务模式的类型
       对于业务模式的分类有多种多样,按业态可以分成制造型、金融类、服务类、加工类、互联网类等。按产品可以分成项目型或订单型。但是这样分类还是没有办法直接与预算的编制进行挂钩。我仔细分析了影响预算编制的收入动因,主要是两个因子:第一个因子是时间因子,即从拿到订单到交付形成收入的时间跨度。这个因子在编制预算时主要会影响我对收入预判的依据;第二个因子是产品因子,即交付的产品是标准件还是非标准件。这个因子会影响我对收入判断的价值量确认和相应的成本匹配。


      在时间因子维度,我大致将其分为三个部分,超过一年的称为长期,半年至一年的称为中期,短于半年的称为短期;在产品因子维度,我就将其分为标准产品和非标产品。这样就构成了两维六种分类,即标准长期、标准中期、标准短期、非标长期、非标中期和非标短期。



点评

写的很好。  发表于 2014-12-12 13:55

评分

1

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发表于 2014-12-11 12:35:25 | 显示全部楼层
leslieli 发表于 2014-12-11 11:17
2、收入预算的编制
      在实务操作界,我听到的对收入预算编制有两种主流观点。一种我把它称为“收入起 ...

收入预算,根据本年1至10月份实际完成情况,预计本年度收入总额,再根据明年市场预测,分析有利因素和不利因素,确定明年的销售收入。
 楼主| 发表于 2014-12-11 12:40:44 | 显示全部楼层
本帖最后由 leslieli 于 2014-12-12 09:53 编辑

      (2)收入目标的测算方法
      
       本来不想用表,但是怕写的太乱,还是弄个表看的清楚一点,大家对照着自己体会吧:
file:///C:/Users/user/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.png
      
       没有办法写的太细,否则真变教材了。写几个原则吧:一是不同业务类型的企业,收入测算的方式完全不同;二是对于长期型的企业,在意的肯定是在手合同的资源以及明年能够完成的进度;三是对于合同敞口的标准产品,最应关心的是其量、价的测算,即销售量是如何来的,目标市场在哪里,单价有什么影响因素。四是对于敞口的非标产品,关键是判断业务或合同的来源及方向,由于是非标,量价对它是没有意义的。

      (3)关于目标管理的方法

      有合同的还是比较好测算的,无法是进度或交货期估计错误。最难的还是在没有合同的情况下,怎么合理确定目标或倒推目标。推荐几种方法:

       一是比例递增法,即以现有销售为基础,采用比例递增原则核定目标。这个可能是用的最多,也是最方便的,即在现有基础上增长个百分比。这种方法的优点就是简单,但缺点同样明显,太粗放了。适用于销售比较稳定、市场比较稳定的企业和产品;二是产能倒推法,即按照消化既有产能的百分比来设定销售目标。这种方式的优点是能够与企业实际能力想结合,但缺点是缺乏对于市场的反映;三是总盘子倒逼法,即先确定总盘子利润目标,固定成本,再按既有毛利水平倒推收入水平。优点是可以确保总盘子完成,但缺点是拍脑袋的痕迹太明显。

       综上所述,对于收入预算首先要分析企业自身的业务形态再确定编制方法,对于一定要拍脑袋的事项,也要尽可能结合企业自身实际,避免财务部门自己瞎拍。

11.jpg.png

点评

私下给我个联系方式,好不。多多交流。  发表于 2014-12-12 14:01
写的非常好。  发表于 2014-12-12 14:01
合同投标的情况、前期跟踪的情况、预估的量的情况,等等。  发表于 2014-12-12 14:00
四是对于敞口的非标产品,关键是判断业务或合同的来源及方向,由于是非标,量价对它是没有意义的。 非常对。比如工程类的,可能明年他有在手的合同,但明年有一部分,需要新开拓 这其中又要结合我们的实际情况,.   发表于 2014-12-12 14:00

评分

2

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 楼主| 发表于 2014-12-11 12:45:52 | 显示全部楼层
插图搞不太来,一团黑色,我试了下,大家双击图表,放大了能看到,或者请管理员帮我弄一下,谢谢啦
 楼主| 发表于 2014-12-11 12:48:06 | 显示全部楼层
cylmd1951 发表于 2014-12-11 10:24
具体的考核,及协调好相关部门的关系,把高层、中层和员工的积极性如何调动起来,使预算深入开展下去,也 ...

是的,会在后面的篇章展开分析下
 楼主| 发表于 2014-12-11 12:51:04 | 显示全部楼层
张秋利 发表于 2014-12-11 10:58
运营模式很重要。比如,现在如一家公司内部有不少运营单元,每个运营单元当作单独利润中心。中心设一名负责 ...

非常赞同,这个牵涉到对于SBU单元战略管控问题。目前我主要想简单的日常预算工作的一些基本机理和大家分享下,至于集团型业务的管控,有机会再开篇和大家分享。
发表于 2014-12-11 13:36:43 | 显示全部楼层
难得一见的好帖子 学习中 楼主请继续分享 各位有经验的大神也请不吝赐教
发表于 2014-12-11 13:38:39 | 显示全部楼层
方不方便说一下是什么公司啊?
发表于 2014-12-11 13:57:31 | 显示全部楼层
谈的都是些实际工作经验,很好的参考价值
发表于 2014-12-11 14:21:04 | 显示全部楼层
谢谢分享
 楼主| 发表于 2014-12-11 15:05:06 | 显示全部楼层
本帖最后由 leslieli 于 2014-12-12 09:53 编辑

      4、成本费用预算的编制
      
      成本费用预算有三个特点:第一个特点是“碎”,主要是针对其范围。不同于收入主要是财务部门和营销部门的协同,成本费用分散在企业的各个犄角旮旯;第二个特点是“杂”,主要是针对其内容。简单来说哪里要花钱,哪里就要考虑做预算,第三个特点是“散”,主要是针对其金额。大到几个亿,小到几百块,金额的离散程度很高。因此刚刚接触预算的人往往在编制成本费用时会有无从下手的感觉。我呢小时候特别喜欢看武侠小说,古龙先生有一本系列叫《七种武器》,我借用一下这个名称给大家总结一下成本费用预算编制的七种武器:

      武器1:归口管理责任制

      如果细心的看客一定会发现,通篇以来我从来没有聊过预算体系。没错,不是不懂而是觉得没有太大作用,预算管理委员会,预算办公室,预算联络员说白了最终就是财务挑大梁编制预算,没有必要用口水来码字,本来也不拿稿费。但是有一条我在预算编制前提里也说过了,就是可以没有体系,但是必须有分工。财务部门当仍不让的作为预算的综合管理部门,总体负责、平衡预算工作。而对应相关管理职责,公司应当且必须设置预算归口管理部门,来配合财务部门开展预算工作。

      对于财务,设置归口管理责任制有三个明显的好处。一是提升预算精度,因为归口部门应当比财务熟悉情况;二是提升预算效率,人多好干活吗;三是也是最关键的是保护财务。对领导财务可以找个垫背的有啥不好;对兄弟部门,表明一个态度,我们并没有要分权的意思(成本费用对于企业是负担,对于花钱部门就是资源)。

      如何设置归口部门是艺术,可以大而化,也可以化整为零。客观公正的说就是应当按照公司的分工,将成本费用划分责任田。比如人工成本,你说人力资源部不管合适吗?比如采购成本,不让采购部门负责也说不过去吧?这个容易,难的是归口部门做什么事情呢?我归纳为三项工作:一是制定相应的预算前提(这个前面说过了,不展开);二是平衡确定总盘子和小盘子,即对归口费用在公司层面和SBU层面进行总体协调;三是对相应的费用定调子,即确定管控重点和管控方式。这样后续是否超预算,为什么超预算是不是自然而然就由它来负责了呢。

      至于财务如何发挥综合管理的职能呢,简言之一句话就是做好顶层设计,要告诉归口部门三个信息,一是我需要你提供给我什么样的数据和依据;二是告诉你公司对于这一块成本费用总体的配置方针;三是做个“闹钟”,时刻监督提醒归口部门尽好自己的义务。这样是不是能轻松很多。

      武器2:BOM工作法

      用过ERP的同学对BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介绍了,大家可以自己Baidu。BOM工作法其实就是借用BOM的思维逻辑和方式,将目标对象按其主要成本构成进行分解,从而相对精确的形成成本模型。

      我举一个不一定很恰当的例子,明年我要推出一款新电视,这款电视有六个成本单元组成,分别是液晶面板、系统芯片、外构件、电器件、组装人工和车间费用,就是料工费吧,根据明年计划20000台产量分解后,可能就能比较精确的测算出该台电视的成本模型。

         这种方法比较适合标准产品的成本预算和成本额较大的项目,例如产品制造成本、研发成本等项目。

点评

至于财务如何发挥综合管理的职能呢,简言之一句话就是做好顶层设计, 财务能做到顶层设计?  发表于 2015-2-15 15:54
 楼主| 发表于 2014-12-11 15:48:29 | 显示全部楼层
本帖最后由 leslieli 于 2014-12-11 15:49 编辑

      武器3:非标标准化

      如果说武器2适用于标准产品的成本预测,那武器3适合于对于非标准业务的成本预测。

      再举一个不一定很恰当的例子,某家事务所要编制成本预算,一种方式是参考现有人员的人工薪酬和历史业务毛利率,在已经确认的收入目标基础上乘以历史平均毛利率,确定了成本预算。另一个事务所呢觉得这个方式太粗放,就做了一个改进,把事务所人员分为合伙人、现场经理、业务骨干及业务助理四档,把每一档上一年度的人工薪酬进行加权平均,再根据明年的项目计划,把每个计划按人员工时量去分配形成成本预算。

       在工作负荷比较饱满且人员总量或人员结构没有大幅变动的前提下两者的结果可能差不多,但大家可以设想下,如果上面的假设前提不一致,那种方式更为合理呢?对于企业内部管理和未来滚动预算的管理,那种方式又更为合适呢?我希望把这个话题留个大家进行讨论。

       武器4:零基预算法

      说实话对于企业来说预算是把双刃剑。好的方面,它告诉你最多会花多少钱,坏的方面,它也告诉花钱的人你可以花多少钱。

      零基预算就适合用于那些无线性关系的成本费用。换言之如果参考历史,就会让老实人吃亏,鞭打快牛。最为典型的就是业务招待费、会议费、广告费这类显性资源。

       最为合理的零基预算就是花钱的人告诉你,你准备把这个钱花到哪里,有什么效益。比如会议费,营销部今年开了五个客户营销会,明年是不是只开三个呢?这样是不是成本就降低了。但是显然这个比较理想化,最常见的就是营销部门往往对付你来一句可以啊,那我就不花钱了,接不到合同你别怪我。所以,武器4往往要结合下面这种武器。

      武器5:成本动因法

       所谓成本动因法,就是把与成本费用消耗的关联因素与最终的目标数据进行配对。就拿上述的业务招待费来说,既然你说了不花钱接不到合同,那我逆向思维,你要花多少钱就必须得接多少合同。把新签合同总量和质量与业务招待费进行捆绑,哪怕我业务招待费上增加一点,但对企业总体是没有影响的。

       成本动因法另一个好处是能够与成本消耗部门找到一个共同的桥梁。比如说办公费,你说拿今年的费用上浮下浮一个百分比,业务部门能服气吗,要跟你搞死。那我换种方式,找到办公费最大的成本动因,那不就是人吗。我按历史年度平均一个人的办公费作为标准,按每个部门的人头去核定办公费,那又有谁能够不服气呢。

       所以简单来说,成本动因法并不是让你去把简单问题复杂化,而是让你能够将成本费用与关联的事项进行挂钩,更合理的去确定成本。

点评

成本动因法,这个不错。  发表于 2015-2-15 15:56
 楼主| 发表于 2014-12-11 16:12:51 | 显示全部楼层
本帖最后由 leslieli 于 2014-12-12 10:05 编辑

       武器6:化零为整法      

       前文也说过了,预算编制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。当然你企业中管理资源过剩我没有意见。那么对于很多零敲碎打的小费用,我们就可以不用化零为整法。即把一些同一归口部门的费用,统一纳为一类费用进行管理。例如把物业费、绿化费、保洁费等等这些小费用,归为后勤服务费,由办公室统一进行管理。
      

        武器7:借力法

       所谓借力法就是借用一些公共信息和资源,解决自己能力无法达到的问题。例如对于汇率和利率的判断,你让央行行长可能都无法准确的预算下一年度的利率汇率变化,那么作为微观体的企业财务预测错是正常的。因此可以借助一些第三方平台的预测,来确定可能的成本费用。









 楼主| 发表于 2014-12-11 16:15:06 | 显示全部楼层
本帖最后由 leslieli 于 2014-12-11 16:16 编辑

今天就更新到这里了,这点内容基本写了一天,后面脑子有点跟不上了,再写下去质量也不会高了,高估自己的能力了,现在开始佩服那些网络小说的作家了,呵呵

评分

2

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发表于 2014-12-11 16:30:47 | 显示全部楼层
leslieli 发表于 2014-12-11 16:15
今天就更新到这里了,这点内容基本写了一天,后面脑子有点跟不上了,再写下去质量也不会高了,高估自己的能 ...

辛苦了。谢谢。

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1

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发表于 2014-12-11 16:43:17 | 显示全部楼层
都是干货,值得学习
发表于 2014-12-11 16:46:53 | 显示全部楼层
通俗易懂,继续跟
发表于 2014-12-11 17:30:05 | 显示全部楼层
这篇文章让我对预算有了从新的认识,上个月集团的财务会议上,那预算简直就是分公司的财务负责人拍脑袋,让我听都听不下去了。这篇文章让我长了见识!楼主,谢谢!期待你的下文!
发表于 2014-12-11 19:44:01 | 显示全部楼层
赞,
盘家底,摸盘子,定调子,分蛋糕,立标准
这五点总结的非常形象
发表于 2014-12-12 08:10:56 | 显示全部楼层
leslieli 发表于 2014-12-11 16:12
武器6:化零为整法
       前文也说过了,预算编制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。当然你企业中管理资源 ...

项目费用归口管理,这种做法很好。
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