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[转型时代] 外资恶意并购解析

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发表于 2011-9-26 08:39:25 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本帖最后由 南极虎 于 2011-9-26 10:01 编辑

    本文是我为了准备与一家世界五百强企业合资而从网络上搜集的数十篇文章整理而成的材料,内容全部是剪切和拷贝而来,没有一句是自己写的,所以估计不能算原创。贴出来与大家分享,本次谈判心得在我的微博中入是描述:

      经过两天的谈判,我们成功的与***达成了合资与资产收购协议框架。谈判中,我最关心的是合同条款能否保证合资后中方品牌的保护,关联交易利润输送的控制,董事长则关心能否实质取得外资技术的支持。当然在合资协议签定前,基于对外方购宗旨、并购手法、企业文化以及在华交易历史记录的了解才是更重要的,遵循道德高于法律约束原则。

      另外,本文无丝毫挑起经济民族主义的想法,毕竟合资企业成功的是大多数,且为中国经济发展起到无可替代作用。本资料也是我收集整理的多项资料之一,包括消极的和积极的,其中积极的是大多数;本公司最终也与***达成了最终合资协议。失败案例只能是前进中的教训,而不是绊脚石。


外资恶意并购解析

    合资,一度被一些国内企业视为救命的良方,全国各地掀起了一股一浪高过一浪的合资热。一些业绩平平的企业在合资后呈现出良好的发展势头,以迅雷不及掩耳之势发展壮大起来,中国改革发展到今天,合资企业可谓功不可没。
    但应当看到,外资来华合营主要看中的是,中方企业几十年苦心经营积累下来的渠道网络资源、人脉资源,主要目的是借助中方强大的营销团队使外方品牌顺利进入渠道,低成本地控制了消费终端。
    中国28个主要产业中外资已经占领了21席。国务院发展研究中心发表的一份研究报告中指出,在中国已开放的产业中,每个产业中排名前5位的企业几乎都已由外资控制。如玻璃行业中最大的5家企业已全部合资;占全国产量80%以上的最大5家电梯生产厂家已由外商控股;18家国家级定点家电企业中,11家与外商合资;化妆品行业由150家外资企业入股。

一、恶意并购路线图

    改革开放以来外资企业与我国产业龙头企业合资演变来看,一般外资企业和中国企业合资的套路就是先合资后独资,其最终目的是在对中方品牌弱化后,掏空中方合资企业,并最终全面控制合资企业和销售渠道。

    第一步,取得控股权

    外商深知,控股是今后决策权的保证,必须紧紧地把它抓在手里。所以在合资时,外商一般都要求控股。如,1999年全国医药行业中最大的13家外商投资企业中,外商控股51%的有7家,中方控股51%以上者,仅有1家。

    第二步,不遵守既定的合作宗旨

    由于合作宗旨未以正式具有约束性和惩罚性条款来予以保障,故外资往往以各种理由去做违反合作初衷的行书为,对原有的技术支持等承诺也迟迟不兑现。

    第三步,弱化中方品牌

    合资公司在占领渠道的同时,把中方品牌定位在低端,把外方品牌定位在中高端,并有差别地进行推广和促销,最后使中方品牌消失,外方品牌取而代之。或者外销用外方品牌,内销用中方品牌,但享受利润又不平等,使中方成为加工车间。针对中方品牌往往采用如下策略:
    (1冷冻策略
    合资企业使用外方商标,排挤中方商标的使用。将中方的知名商标以高价折股,合资后对中方商标然后弃之不用。
    (2)降低品牌价值
    外资利用控股权掌握投资方向。通过减少对中方品牌的投资比例,来逐渐降低其品牌价值。增加对外方品牌的投入,来提升其品牌资产。利用控股权控制 市场推广,甚至将中方品牌打入冷宫,没有强有力的市场推广,消费者在终端买不到产品,就会逐渐淡忘品牌。外方表面同意,合资企业在经营期限内对双方商标都可使用。但在实际经营中,外方却利用控股地位将中方商标闲置,使用自己的商标,并利用合资企业的资金为自己的商标大作宣传。合营期限一旦届满,原中方著名商标由于不使用而在市场上为人所淡忘,而中方对外方商标无权继续使用,外方在此时便会提出可继续使用其商标,但须支付高额许可使用费的要求。为了达到这个目的,外资总是想法设法达到控股地位。
  (3)自然淘汰策略
    在并购协议约定双方的商标都可使用,但同时限定主产品、新产品用外方的商标,老产品用中方原有的商标,然后外方通过产品的升级换代逐步将原中方的名牌淘汰出市场,达到在商标权上完全控制中国的国内市场的目的。
  (4)全面收购策略
    外资通过全面收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业,达到迅速抢滩中国市场的目的。

    第四步,利用控股地位转移利润

    通过国内采购的低价格和国际的高售价,国内亏,国外赢,合理合法地转移利润。

    第五步,不断提出增资,最终独资

    外方多为实力雄厚的跨国集团,中方的资金实力和市场理念都落后于外方,在这种情况下,增资手段往往能得逞,中方一旦无力增资,就只能一步一步退出,最后眼睁睁地看着自己的股份越来越小,发言权也随之越来越小。近年来进入我国的外商合资企业已开始逐步向外商独资演变,仅2000年合资转为外商独资的企业就高达12000家。

二、合资不成功的案例典型

情形一、针对中方品牌并购案例

    中国民族品牌被逐渐冷藏、冰冻直至消失,最后用外国品牌取而代之的状况如下:
    1、天府可乐
    1994年1月18日震动中国饮料业的百事可乐与天府可乐在重庆“联姻”,曾一度被作为国宴饮品,被民众视为民族饮料象征的天府可乐从此在市场上销声匿迹。为此香港的一家杂志还发表评论称百事在中国攻克了一块最难攻克的堡垒,中国软饮料业的半壁河山已被洋人占去。2007年,天府可乐与百事可乐合资合作终止,这个曾占据中国可乐市场近八成份额的天府可乐品牌产品无处可寻,同时,天府可乐集团公司负债高达1亿4千万元,从明星企业变成特困企业。而当重庆天府可乐集团公司近期着手向百事可乐“索回”品牌时却发现,诸多法律和现实问题令“索回”品牌之路困难重重。13年的合作终成空,天府可乐这个当初令国人骄傲的品牌也随之消亡。
    2、美加净
    该品牌在1990年上海牙膏厂与联合利华合资之前,“美加净”牙膏在中国已经是家喻户晓,年销量达到了6000万支,产品的出口量全国第一,原占有国内市场近20%的份额。合资后“美加净”商标被搁置,但当它被折价1200万元投入合资企业后,立刻被打入冷宫,代之而起的是露美庄臣,到1997年,联合利华停止在各种媒体上投放美加净的广告,但在同时又在洁诺的广告上不遗余力的大量投入。待上海家化5亿元收回美加净商标时,已失去了宝贵时机。
    3、活力28
    1996年,与德国美洁时公司合资后,双方规定的合资公司洗衣粉产量的50%使用“活力28”品牌的承诺没有兑现,前3年共投入1.84亿元用于“活力28”宣传的广告费用也成了一纸空文。“活力28”这个知名品牌从人们的记忆中渐渐消失了。在洗衣粉行业,还有上海的白猫、广东的高富力合资后,外方利用我国名牌厂家的生产能力和销售渠道,推销他们高价的碧浪、汰渍,而把我们的产品打入冷宫。又如广州肥皂厂的洁花牌香皂与美方合资后,很快被海飞丝、潘婷取而代之。
    4、南孚电池
    自1999年9月起,通过数次转让,2003年,72%的股权落入吉列手中,吉列的金霸王电池进入中国市场10年,市场占有率不及南孚的10%。而南孚被吉列控制后即退出海外市场,一半生产能力被闲置。如今这一曾经占领了大半个中国市场,中国第一的电池品牌已经不属于民族品牌了。
    5、乐百氏
    2000年,乐百氏被达能公司收购,现在乐百氏品牌已基本退出市场。此外,达能还在中国收购了上海梅林正广和饮用水公司50%股权,汇源果汁22.18%股权。还在乳业收购了蒙牛50%股权,光明20.01%股权。这些企业都拥有中国驰名商标,是行业的排头兵。
    6、小护士
    全球最大的化妆品集团欧莱雅2003年收购中国护肤品牌小护士后,欧莱雅中国公司的总裁盖保罗表示,小护士将和欧莱雅其中的一个下属品牌进行合作。欧莱雅所指的下属品牌即与小护士定位基本一致的卡迪尔,卡迪尔将借助小护士的销售网络,实现两者的资源互补。其实,欧莱雅需要的不是小护士的品牌,他们看重的是小护士的销售网络,是为了销售他们自己的卡迪尔。5年后的今天,小护士在市场上也几乎销声匿迹。
    7、苏泊尔
    苏泊尔品牌销售额占压力锅市场40%,评估品牌价值16.248亿元。2006年8月,法国SEB(世界小家电头号品牌)获得苏泊尔控股权。
    8、大宝
    2008年7月30日,强生宣布完成对大宝的收购。至此,中国化妆品市场的竞争已形成外资主导的局面。
    9、扬子
    合资后五六十年内不使用“扬子”品牌,实际给“扬子”宣判死刑。
    10、熊猫
    2004年2月德高汉高公司与上海轻工控股集团达成协议,全资收购“熊猫”品牌,成为熊猫品牌的新所有人,而原所有人上海轻工控股集团全资子公司上海海文集团将不得使用熊猫品牌标志,汉高收购在中国拥有较高知名度和市场占有率的熊猫牌粘胶最终目的也即是能够更快地抢占中国市场,直接收购中方品牌,禁止中方再使用自己的品牌。
    11、茗熔的合资陷阱
    茗熔生产的熔断器在法国、西班牙、意大利等国家占有较大市场份额。2008年,应法方公司合作邀请,双方组成了现在的浙江茗熔电器保护系统有限公司。合资后生产照常进行,和以前相比还增加了几条生产线,但许多产品做出来贴的却是“CCL”的牌子,用“茗熔”品牌进行外销的份额逐渐减少。
    选择合资,原意是为了提高出口业务、提升品牌国际知名度,不料却成为他们的贴牌加工商。销售额是做大了,但却失去了许多原先的国外客户。这些都是乐清企业与外方合资或并购中应引以为戒的经验教训。
    因为出口的单子由法国卡朋罗兰公司设在上海的法雷日之出电气保护系统(上海)有限公司接,而乐清的公司在生产出口产品时,间接成了法方的贴牌加工商。法方公司的经营理念和他们不一样,不提倡广告营销,而是通过现有的平台来进行营销,因此在对“茗熔”品牌的宣传方面也相应减少。以前广交会时客户都冲着‘茗熔’这个牌子过来,但现在出口的老客户流失了不少。在国内生产的产品,法国公司帮他们外销,在品牌共享的情况下业务被分摊,利润却得不到共享,自己的品牌在国际市场上还有可能被淡化。黄春芳举了一个例子,出口时我方以原来的价格提供产品,法方贴上自己的牌子后大大提高了价格,但提价利润却没有跟我方分享,而价格大幅提升后导致许多国外客户流失。
    “以前我们和法方是竞争对手,在国际市场上,他们面临着我们的价格和业务上的双重竞争,合作后他们在国际市场上可以一家独大。在谈到和法方合资的利弊时,黄春芳说得最多的是“没经验”这个词。合作签约时,法方请了律师团来制定详细细节,但“茗熔”当时签订合同没有对细节进行深究。他感慨,如果重新合作的话,他会先了解对方的合作目的,注意合同的每一个细节,还会选择在合资公司董事会中的权利限制,这样大家有平等的话语权。

情形二、通过关联交易利润输送

    很多中国企业与外资企业合资后,发现企业并没有越来越好。相反,在外资的介入下,效益越来越差,从盈利到亏损,而且越亏损越大。我们知道,国外企业如果经营亏损,是难以过董事会这一关的,而外资企业似乎并不着急。只有一个原因能够解释,就是外资企业并不亏损。
    1、无锡小天鹅
    无锡小天鹅合资的两个工厂无锡冷机和无锡冷压连年增产,销路通畅,而工厂却连年亏损;中方资不抵债,赔尽了投资,变得两手空空,而日方企业则肥肥地赚了3个多亿(技术提成费);中方工人月工资仅区区800元,而日方4名管理人员工资高达591万,占到全部人员费用的12.46%,是普通工人工资收入的1300多倍。
    (1)账面亏损
    无锡冷机在10年中换了4任总经理,无锡冷压10年换了6任总经理。“松下一换合资企业总经理就推翻公司前面的业绩。说以前的账做错了,要调整。”张志正表示,松下有故意把合资企业做成亏损之嫌。
    (2)技术提成费交易
    尽管小天鹅在无锡冷机和无锡冷压中的投资几乎全部打了水漂,但它的合资伙伴松下却每年从合资公司获取稳定的收益,收取技术提成费就是松下最重要的收益来源之一。11年来,尽管两个合资企业亏损累累,但松下从那里获取的技术提成费却高达3.0986亿元。“高额技术转让费大大增加了经营成本,是合资公司产生亏损的重要原因之一。”李石生说,“这不符合双方建立合资企业的初衷。” 在1995年合资企业筹建立初,在《合资合同》的《技术转让合同》9.1款中,松下就已埋下了伏笔:无锡冷机“同意向松下支付按本合同制造并且在中国国内外销售的所有‘合同产品’的‘销售价格’乘以3.5%的技术提成费”;无锡冷压则需按压缩机销售价格的5%向松下支付技术提成费。于是,一个奇怪的现象出现了:随着时间的推移,两个合资企业的亏损额如滚雪球般扩大,但由于无锡冷机和无锡冷压的产品产量、销售额不断攀升,松下获得的技术提成费却水涨船高。
    (3)关联交易
    在无锡冷机和无锡冷压,松下不仅完全控制着技术和生产的命脉,而且掌握着产品销售和原材料采购大权。记者调查发现、在长达11年的时间里,无锡冷机竟把企业的销售大权拱手让给了松下电器(中国),它生产的冰箱全部由后者包销。无锡冷机仅仅是松下在无锡的一个生产车间。这与松下电器(中国)大力提倡的本地化综合经营大相径庭。
    “松下与它在无锡的子公司之间存在关联交易之嫌。”小天鹅一位高管说。嫌疑之一是无锡冷机的冰箱贱卖。据知情者介绍,无锡冷机卖给松下的冰箱平均按31%的扣率结算,并且由无锡冷机承担运输费用。无锡冷压则存在向控股公司输送利益之嫌。据知情者介绍,它生产的压缩机38%外销,由松下负责;其余62%在中国内销,其中的一半也委托松下销售。“凡是松下销售的产品,它都要向无锡冷压收取3%—5%的销售提成费。”
    (4)高额工资
    尽管合资亏损累累,但数名日方高管的工资却高得离谱。2006年,无锡冷机共有员工1491名,其中日方常驻人员4名,合资公司为这4个人支付的工资、所得税等费用591万元,占到了全部人员费用的12.49%;而这两个企业的中方员工平均月收入,扣除必须缴纳的社保费后不足800元。西门子与小天鹅的合资企业如今只有一个外方管理人员。如果松下真心实行本地化管理,它应该精简日方高管,以大幅降低管理成本。
    2、宁夏西轴之痛
  外资并购中国内地企业,大多走的是“合资——亏损——独资”三步曲的套路,西北轴承股份有限公司更成为一个典型案例。
    2001年,西北轴承与FAG达成合作协议:德方以现金和技术投入,中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入,组建合资企业。  
    2001年,本着“市场换技术”的想法,西北轴承与德国FAG公司合资。在合资公司中,中方占49%股份,德方占51%。但人们很快就发现,合资后的前两年,FAG并没有对合资公司进行技术改造和有效管理,还架空了中方管理人员。第一年,合资公司亏损980万元,第二年,又亏损1300万元。

  连续两年亏损后,中方没有资金继续增加投资。这时,德方立即出资买下中方剩下的49%股份,合资公司变成了德方独资公司。独资后,产品(其实就是原先西轴的产品)迅速通过了美国和英国认证,进入了国际市场,生产检验技术得到提升,原来的亏损也变成了盈利。但此时,中方已全部丧失了品牌、市场、生产资质等几十年打拼的成果。
  西北轴承的相关人士认为,当初谈判时草率签约,盲目求成,埋下了今日的苦果。仔细分析西北轴承的合资就会发现,中方放弃了对技术的控制权。为了合资,西北轴承让出了控股权和品牌。跨国公司的研发基地一般都在本国,决不会把核心技术投入合资公司。他们把在华的合资公司作为一个加工厂,甚至仅仅是一个生产车间。
  企业在合资谈判过程中,应该保持与两家以上的对象进行谈判。在与外资合作中,民营企业自我保护的成功经验很值得国企借鉴。
    3、百事可乐恶意截流中方利润
    1994年4月,天府可乐和百事可乐按投资比例40:60注册 1700万美金组建了“重庆百事天府饮料有限公司”,合资十二年,百事方利用其控股权,分步实施如下步骤:
    1、由于控股权在握,百事方控制了合资企业的人、财、物、产、供、销大权,中方处于从属地位,只有话语权,失去决定权。
    2、从温和到狰狞,逐年削减天府可乐市场份额从74%、51%、21%到2007年的0.5%。
    3、在企业文化里逐步淡化“天府可乐”,以至于在往后的企业例会里,基本就没有了“天府可乐”,的内容。
    4、寻找各种理由裁减和开除原天府可乐公司在全国的成员厂。
    5、排挤原老天府留在合资企业的管理人员,至于老天府管理人员纷纷离开合资公司。
    6、逐步减少天府可乐市场营销的广告投入直至停止。
    7、截留合资企业利润,使合资企业连年亏损,让中方按股份承担亏损,直到不堪重负,为了止亏被迫转让股权。裁留利润的作法有:
    (1)提高百事公司广州浓缩液厂向合资公司出售浓缩液的单价;合资十二年,提高的部分可达两亿。
    (2)增大合资公司对百事品牌市场营销投入,使合资公司的产品成本挤占利润空间,比如,广告、车辆、促销礼品等。
    (3)增加固定资产投入,挤占中方股份。
    (4)增大外聘人员的工资成本(外方高管部分)。
    4、北京汽车与美国克来斯勒公司
    北京汽车与美国克来斯勒公司合作生产越野车,应该是一件非常赚钱的生意。中方有政府资源和市场开发途径,美方有成熟的产品和技术。强强联合,结果却出人意料,合资企业连续亏损。中方一开始没明白,后来才发现是美方将从美国生产的汽车零件高价卖给合资企业。他们早已从零件生意中赚得钵满盆满,根本就不在乎合资企业的效益情况。

情形三、不履行原有承诺

    1、赛格三星
    企业发展到一定阶段的时候,有了成熟的产品,有了稳定的市场,有了足够的资金,就是渴望一样东西:技术。而技术研发,并不是每一家企业都能自主研发的。在引进外资的时候,中国企业经常要求外方提供的核心资源,就是技术。而当中国企业兴高采烈地拿着合资合同等待时,却发现技术只是一个遥遥无期的幻想。
    赛格三星的前身是于1997年上市的赛格中康,赛格集团绝对控股赛格中康。为了缓解资金短缺,赛格集团计划转让赛格中康股份,并与韩国三星康宁开始接触。三星康宁是韩国三星集团和美国康宁组建的合资公司,是全球第三大玻壳制造企业。当时,韩国三星对中国彩电市场规模和增长潜力非常心动,加上中国良好的制造业基础及廉价的劳动力,它希望将制造转移到中国。此外,赛格中康和三星康宁都采用美国康宁的设备,双方在产品配套和升级上不存在障碍。
    赛格集团和三星康宁一拍即合。但当时,赛格中康法人股的转让受到政策限制,收购受阻。为此,中方设计出一套曲线收购方案,三星康宁顺利收购后,共持有35.46%的股份,成为第一大股东,赛格中康随之更名为赛格三星。赛格三星表示,今后公司将全面涉足尖端显示器制造。由于长达4年的股改纷争中,损耗了赛格三星大量的时间和精力。而竞争对手安阳彩管和咸阳彩虹均已完成向新显示技术转型。
    随着传统CRT行业的日渐没落,截至2010年12月31日,ST三星所有生产线均停止运行。2009年10月,ST三星高管中来自韩方的四名人员,包括公司当时的总经理、总经理助理、财务负责人等,已全部向公司辞去所担任的职务;随后,三星提出拟以31美元的象征性价格转让其所持的约三成股权。中国CRT彩电企业与日韩等外资合资的企业都以亏损告终,而且直至亏损,也没有获得外方企业的相关技术升级支持。
    2、高盛的投资出击
    中国企业在剧烈的红海里竞争。他们认为自己一旦能够引入外资,就能够极大地扩充自己的规模,提高自己的竞争力。因此,他们要求外资只给自己一家企业入资,这本来是一个非常的事情。然而,当中国企业被入资后,就会发现,这家外资企业又巨资投入竞争对手,给自己带来更大的压力。反正中国的企业不管谁赚钱,外资都能够分享收益。
    河南双汇在挂牌的股权转让条件中规定,意向受让方或其关联方在提出受让意向之前,不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业,也不得是这类企业大股东。然而,最终中标的高盛及其合作伙伴鼎晖投资,早就持有雨润食品)超过10%的股权,并在雨润食品董事会12个席位中的派出两席,雨润恰恰是双汇在中国的最大竞争对手。
    娃哈哈发现达能除了投资自己外,又投资了乐百氏、正广和、益力。达能投资光明牛奶后,又投资蒙牛。而高盛做为一家投资银行,其目的不是为了给双汇什么具体战略资源,而是择机售出。而达能,其目的则是在整合行业资源,在合适的时机一统江湖。

情形四、逐步实施的独资计划

    强强联合,合资赚钱,只能是一些中国企业的一厢情愿。中国企业在付出资源、人才、市场后,外资企业并不买账。他们和你合资,或者是因为法律的要求,或者是因为你有利用价值,而一旦他们能够自己驾车在中国的道路上驰骋,他们就会请中国的司机下车。资本的本性就是扩张,近年来进入我国的外商合资企业已开始逐步向外商独资演变,仅2000年合资转为外商独资的企业就高达12000家。
    1、宝洁集团的股权侵占
    在外方的操纵下,宝洁集团下属的多家合资企业的控股比例发生了明显变化,外方投资者极力把中方的股份降到最低,在其中一家合资企业,中方从最初的50%降到了目前的1%。
    2、电子类外资意图
    包括西门子、宝洁、松下在内,一些外资企业纷纷要求中方将他们的股份转让给他们。如果中国企业不愿意,他们就会使出种种手段。曾经有一家外资企业告诉当地政府,如果他们不转让他们手中股份,他们就会将新的投资迁向另外一个城市,这将直接影响当地政府的税收和就业,使当地政府只好就范。

三、行业整体外资收购情况

    1、摩托车行业
    在中国摩托车行业中,日系品牌与国内摩托车企业开展合作由来以久,从最早的嘉陵本田、五羊本田、建设雅马哈、南方雅马哈到金城铃木、望江铃木、长春铃木等等。中国的摩托车企业演变成两大阵营——民族品牌阵营和合资品牌阵营。在与日系品牌合作的多年后,中国摩托车业现在面临着既失去市场又没学到技术的尴尬,与此同时,合资公司的权力重心也正在由中方向外方转移。
    在早期的合资企业,中方都有更多的控制权,合资企业的日常管理是由中方负责的,外方只派了几个人负责技术指导。随着合资双方资源优势的改变,控制权也在慢慢发生转移。在合资企业中,产品、技术、管理等方面,外方有话语权而我们没有。另一方面,跨国公司实际上已经从知识产权、品牌、产品技术来源、管理、配套、销售网络、售后服务等方面取得了实际的控制权,占有技术优势的外方不仅在产品技术、零部件配套,而且在经营管理、市场营销等方面也已占据了主导地位。
    为什么日系品牌总是愿意与中方合资,除了看重中国的大市场外,更是挖下陷阱让中方企业往下跳。
合资后,外方实际上想利用控股权掌握投资方向,通过减少对中方品牌的投资比例,来逐渐降低其品牌价值,并增加对外方品牌的投入,来提升其品牌资产。他们利用控股权控制市场推广,甚至将中方品牌打入冷宫,中方品牌在没有强有力的市场推广,消费者在终端买不到产品的情况下,就会逐渐淡忘品牌。
    外方还在合资中不断提出增资要求,拖垮中方。外方多为实力雄厚的跨国集团,中方的资金实力和市场理念都落后于外方,在这种情况下,增资手段往往能得逞,中方一旦无力增资,就只能一步一步退出,最后眼睁睁地看着自己的股份越来越小,发言权也随之越来越小。
    2、中国家电业
    TCL与汤姆逊组建的彩电航母——TTE爆出资金危机,TCL近期欲通过3家银行筹资1亿~1.5亿欧元,偿还1.8亿欧元贷款,再加上TCL手机境外分拆上市采用介绍方式而难以真正融资,所以TCL短期负债竟然高达20亿元,资金链断裂的风险非常大。 
    管理上的东西方文化的冲突、技术上的歧视与保守、人事安排上的矛盾、决策程序的增多与决策时间的延长等,都将成为合资管理上的巨大漏洞。据说汤姆逊并没有将全部技术无偿地向TCL提供,TCL的良好愿望部分落空,而且还不得不面对汤姆逊的巨大债务黑洞。还有,从网络上来讲,由于中国品牌在国外大多被视为低价的地摊货,长期不打自有品牌,所以我们要用外方的网络就陷入一个“打自有品牌销路不佳,打外方品牌又成了简单加工”的怪圈,反之,由于外方一直以高价塑造品牌,借用我们的网络就能达到高举低打的奇效,谁利用谁?后果不言自明!
    总之,世界家电业的管理与营销都进入了“中国时代”,“中国制造”正在取代“美国制造”与“日本制造”而成为世界家电的领导者,为什么合资?如何合资?这些问题如果不研究好,我们就会在合资游戏中继续上演历史悲剧!
  3、中国汽车业
    中国大的汽车企业都是合资企业,无论是日本的,还是德国的。中国汽车企业与之所以愿意让外国汽车企业入股,就是因为外方同意以技术换市场。然而,当国外汽车长驱直入二十年后,外资带所带来的只是落后的、甚至要淘汰的技术。就是这些技术,赚着世界市场上最轻松、最丰厚的财富。
    在经历20年合资、国家大量投入,集聚了国内大批优秀人才之后,上汽、一汽、二汽却连一个自主研发的新车型都没有能够发展出来。甚至在近年来中央开始把“自主创新”提到事关中国经济结构调整、经济增长方式转变和国家竞争力的高度之后,这些“兵精粮足”的大企业依然没有试图在自主研发上有所作为。反而是没有外资背景,名不见经传的奇瑞、吉利造出了中国自主品牌的汽车。

四、对合资的建议 
    1、树立全面的品牌经营理念,重视品牌资产积累。
    品牌是企业的灵魂,是 企业发展的经济原子弹。在合资中,对中方 品牌价值应予以充分重视。传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作,而品牌的无形资产远未引起重视,这是极大的失误。
    2、经营保持相对的独立性。
    本身比较强势的国内品牌要坚持由自己控股,这是涉及到企业生死攸关的大事。没有控股权就没有发言权、决策权。49%与51%虽然只相差2%,却是完全不同的两种概念。
    3、根据合资方的不同情况采取不同的态度。
    对于外资企业来说,他们除了希望获得中国市场的利润外,更主要的是垄断中国一个行业,在这个行业中洗牌,建立自己发号施令的地位。外资进入中国一般有两种情况,一是尚未进入中国但想通过合资手段进入中国的,这时他可能会做出某种让步;第二种是已进入中国多年欲进一步扩张的,其合资的目的显而易见,就是要消灭竞争品牌。
    因此,国内企业在合资前一定要弄清楚,究竟是你在利用外资还是外资在利用你或者双方都有好处。多方选择合资伙伴,宁愿多花点时间选择,也不要草率成亲,在短暂的蜜月过后,最后很可能只是苦涩的结局。
    4、收购价格的提示
    我们天然认为,外资企业有技术,有品牌,有管理,而我们在这方面很薄弱。但中国企业也有自己的特长,比如说政府资源支持、管理团队、品牌资源、营销渠道等,这些是企业成功的关键要素,而不简单是货币和存货资产。外资企业在并购时,故意忽视这些资产的存在,压低价格,从而使中国企业蒙受损失。
    在过去靓女先嫁的时候,往往是中国最好的企业,以较低的价格让外资白白获得财富。有些中国企业,并不知道外资看重的自己的资源是什么,自己认为值钱的东西,外资并不看重。而自己不知道的无形资源,却廉价卖给或送给外资企业。
    5、双方聘请中介机构
    中国在服务行业的基础薄弱,如会计、咨询、法律等知识服务业。所以,大量的中国企业聘请国外的中介机构提供服务,将自己的财务数据、经营情况全部向外资开放。而一些外资中介机构有时会做出偏向外方的结果,使中方企业最终在外资并购案中处于下风。
    6、扫除不切实际的幻想
    从历史经验来看,在核心技术的转让和研发上,如果对外方技术严重依赖而自身技术停滞不前,那么对外资企业任何不切实际的幻想都将破灭,中国的技术创新应该立足于塑造自身可持续的研发实力,而不是所谓的“市场换技术”。国内企业应该保持警惕,谨防再次陷入“过河拆桥”式合资陷阱,仅是成为外资进入中国市场的垫脚石,自身在技术和经营管理上却一无所获,最终落个亏损倒闭的结局。
  

评分

3

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发表于 2011-9-26 08:51:30 | 显示全部楼层
感谢分享,学习了。
发表于 2011-9-26 09:07:56 | 显示全部楼层
没有同步到微薄吗?
如果全是COPY粘贴的,那么,编辑功力强大呀。
 楼主| 发表于 2011-9-26 09:25:16 | 显示全部楼层
回复 流风回雪 的帖子

你可以把任何一句话,拷贝到百度里搜索一下,估计都能找到原文,:lol

点评

读过了,哀鸿遍野呀。  发表于 2011-9-26 10:50
这才叫强大!  发表于 2011-9-26 09:33
发表于 2011-9-26 10:20:34 | 显示全部楼层
本帖最后由 zhoujiliang 于 2011-9-26 10:23 编辑

达能投资光明牛奶后,又投资了蒙牛。

所以,07年达能和光明就分手了。

能够基本完整的将数十篇文章串联起来也是很费时间的
。:lol

 楼主| 发表于 2011-9-26 10:44:12 | 显示全部楼层
回复 zhoujiliang 的帖子

确实,花了我两个晚上,每次都到了2点。
发表于 2011-9-26 17:51:46 | 显示全部楼层
佩服~有空再钻研一下,先占位,哈哈~
发表于 2011-9-26 18:28:04 | 显示全部楼层
感谢分享,学习了
发表于 2011-9-26 21:54:49 | 显示全部楼层
一地鸡毛!!!!
发表于 2011-9-26 22:19:30 | 显示全部楼层
3)增加固定资产投入,挤占中方股份,扩展下
发表于 2011-9-26 22:33:04 | 显示全部楼层
其中有多少案例没有里应外合、损公肥私存在的,可以统计下吗?在外方步步紧逼的时候,这些工厂的头头脑脑哪去了?喜欢插上一脚的地方政府又哪去了?
 楼主| 发表于 2011-9-27 10:16:55 | 显示全部楼层
snailandbird 发表于 2011-9-26 22:19
3)增加固定资产投入,挤占中方股份,扩展下

亲身经历?
发表于 2011-9-27 10:42:45 | 显示全部楼层
学习了
发表于 2011-9-27 11:56:46 | 显示全部楼层
再详细一点呀
发表于 2011-9-27 16:13:04 | 显示全部楼层
落后就要被欺负:'(中国人的智慧哪去了?:@不过话说回来,谁会白白投资?中国市场的钱被别人赚了,但愿学费没有白交
发表于 2011-9-28 09:33:23 | 显示全部楼层
大多集中在90年代啊。
发表于 2011-9-28 09:47:49 | 显示全部楼层
华永,华明,华振,。。。不是也没了吗
发表于 2011-9-28 11:43:09 | 显示全部楼层
分享学习一下,谢谢楼主:D
发表于 2011-9-28 15:06:23 | 显示全部楼层
那些曾经令国人骄傲的民族品牌,现在已经被历史尘封!悲催啊...
发表于 2011-9-28 15:32:39 | 显示全部楼层
每次去超市买东西看到货架上:
洗漱用品全是宝洁的,
饮料是可口可乐和百事的,
豆油、乃至妇女用品都是外国的品牌都很是担心,都在用尽一切智慧劝老婆大人买国货,但又能有什么用呢
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